嘉缓细癫分螅酱紊髯约旱牟访挥形侍猓前踩摹Ｕ庋墓馗说母芯跏乔坑病⒔票纾仪昂竺堋? 当危机发生后，雀巢公司不是主动找媒体进行自我证明或者想办法消除不利影响，而是努力回避媒体的发问。整个雀巢似乎统一了口径，一概回答不知道，雀巢没有把媒体管理纳入危机管理体系中，也没有对媒体的主动关注做出应有的积极的回应。只是一味地拒绝，拒绝的结果就是给媒体和消费者留下了更大的想象空间，也埋下了更大的危机，对自身造成的影响也更大。

　　 央视《经济半小时》栏目记者对雀巢中国有限公司商务经理，也是雀巢公司这次碘含量超标事件的新闻发言人进行了面对面的采访。且看在接受采访中，该新闻发言人的表现。（1）三次沉默。理所当然地被公众理解成“俯首认罪”。（2）掩饰。作为新闻发言人，居然不能回答记者的问题，口称要调查之后才能回答。新闻发言人必须对所发生的事情了如指掌，不然你不能作为新闻发言人；而如果你不知道，只能说明你这是在掩饰。（3）言语前后不一致，回答漏洞百出、前后矛盾、不着边际。（4）逃避。记者采访没结束，该新闻发言人就离开了现场。（5）新闻发言人在媒体前的“失礼”，不知所措。

　　 公关人员素质如此，危机不扩大才怪。此后，雀巢公司居然还让此人接受其他电视媒体的采访，怪不得网友直呼雀巢公司“朝中无人”。

　　 雀巢在此次事件中，俨然一个“法外企业”，随意推卸责任，任意对待媒体和公众，随意应付消费者，但没有受到任何行政执法监督，更谈不上追究责任，这样如何能让雀巢尊重我国法律，如何能让雀巢重视中国消费者？

　　 败笔启示

　　 一个企业应该有责任心，而且更重要的是把责任心传达给外界。应对公关危机需要进行系统性的策划与组织，而不是匆忙上阵，这样只能给企业的形象“添乱”。

　　10.汾煌可乐：过分依赖经销商的“败家子”

　　 1998年，汾煌可乐请来了成龙代言产品，在媒体上投放了数千万的广告，“汾煌可乐，家齐欢乐”的广告词一时响彻街头巷尾，汾煌可乐也以8%的市场份额跻身中国可乐四强。可是在短短两年的辉煌之后，汾煌可乐却悄悄地撤出各大超市的饮料柜台。

　　 汾煌是做小食品业发家的，进军可乐业，并非汾煌高层一时的心血来潮，也不是盲目投资，更不是小牛拉大车，而是当时汾煌企业发展的必然选择。当时的中国饮料市场被称为“两个巨人和三个少年”的时代，两个巨人自然是可口可乐和百事可乐，三个少年则为健力宝、汾煌可乐和非常可乐。曾经多么意气风发的“少年郎”，却最终没有走过青春期的躁动不安。

　　 1998年，凭借在小食品市场积累多年的商业资源，汾煌在全国大部分地区的中小城市及广大农村市场建立了密布的营销网络。汾煌可乐一路过关斩将、所向披靡，于1999年时，达到每天销售15万箱，半年销售总额4亿元的迷人业绩。

　　 不过这个业绩迷惑了汾煌人的双眼，令其对危机视而不见。由于产品差异性过大，汾煌可乐难以长期充分利用小食品时代建立的销售渠道。加之汾煌集团没有对它进行有效维护，到汾煌可乐后期，原有的销售网络漏洞一一浮现，使得依赖经销商拓展市场的汾煌陷入被动。

　　 1999年，汾煌可乐已经行销全国20多个省市自治区，拥有终端网络经销商100多万家，三级经销商8000多家，二级经销商700多家，一级经销商80多家。这些经销商几乎扛起了汾煌可乐的整片江山。然而，面对如此庞大的销售网络，汾煌公司却没有好好地维护。

　　 如某地区的总经销商胡先生在1997年开始与汾煌洽谈合作时，他想的是背靠大树好乘凉。然而，作为曾经以5天一辆10吨货车从汾煌拿货的经销商，胡先生数次到潮州都没有见过汾煌老板本人，接待的最高规格只是总裁助理。而在双方合作的两年多时间里，汾煌方面从来没有举办过任何与经销商感情沟通的活动，合作后期，汾煌竟开始不兑现承诺。胡先生觉得，作为经销商，自己与汾煌只有买卖关系，全无合作的信任基础，最终双方合作不得不终止。

　　 可见，销售网络的铺设没有引起汾煌高层的足够重视。他们对其管理乏善可陈，更没有持续投入资金和精力，积极打造新的销售渠道，最终对销售终端控制失败，巨额广告投入带来的品牌效应难以“落地”。在汾煌可乐最辉煌的时刻，甚至连庵埠小学毕业的当地人都被招去从事销售管理工作。

　　 在汾煌的极速扩张时期，这种过分依赖经销商的策略还导致相当大一部分销售款无法收回。以1999年为例，虽说当年汾煌可乐销售额达到6亿元，但真正进入公司账户的只有2/3的货款，其他1/3都不知去向。

　　 相比汾煌的无可奈何，非常可乐的曲线救国战略则效果显著。娃哈哈注重对销售网络的培养和维护，遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，成为非常可乐铺向农村市场的巨大销售网络。

　　 早期的汾煌自认实力雄厚，发展贪大求全，一个小食品企业，产品除最拿手的果脯蜜饯类外，还涵盖了方便面、矿泉水、花生牛奶、麦片等100多个零食品种，而且拥有自己配套的印刷厂、吹瓶厂，乃至做生产设备的机械厂，想包办产业能涉及的所有产品。

　　 在这种思想指导下，汾煌前前后后上马了100多个项目，但大多产出弥补不了投入。那些闲置的厂房设备，占用了大量资金，最终让汾煌可乐在陷入困境后少了一根救命稻草。

　　 败笔启示

　　 经销商是企业的生命线，过分依赖却又不好好经营，这种庞大的销售体系是很难维持好的，而一旦经销商“撂挑子”，原有的销售网络势必出现漏洞。企业应建立起高效的供应链管理体系，单纯依靠某个环节是难以赢得市场的。

　　11.帕玛拉特：八年抗战兵败而归

　　 帕玛拉特是意大利最大的乳品巨头，1995年进入中国，2003年宣布退出中国液态奶市场。尽管帕玛拉特称此次行为是“一次战略收缩”“一种蓄势待发，可能发动第二轮的进攻”，但不可否认，帕玛拉特在中国液态奶市场的八年，是策略不断失误的八年，是经营业绩不断恶化的八年，是几经波折最终难以回天的八年。

　　 作为全球第五大乳品企业，帕玛拉特的跨国经营一向很成功，在中国市场浸润的时间也不短，其产品配方、工艺确有国内厂商所不及的独到之处，所选择覆盖的市场又是华东这一中国牛奶消费量最大的区域，仅仅说声“中国乳业是跨国公司的噩梦”是不够的，失败的背后有着更深层次的原因。

　　 帕玛拉特进入中国是采取直接投资的方式，这种方式在帕玛拉特毫无市场基础的情况下，不仅增加了资金占用，增加了管理难度，而且八年来产能过低的利用率一直是管理人员头脑中挥之不去的阴影。

　　 事实上帕玛拉特如果采取并购的方式进入中国将更有可能获得成功。中国乳业产业集中度相当之低，全国一共有1600家乳制品企业，其中至少有1400家是挣扎于生死线之际的中小企业，如果采取收购的方式，不仅可以降低投资风险，也可以利用被收购方的市场基础，更能达到整合中国乳业的目的。

　　 与并购相比，直接投资将显著地增加行业的供应水平，加剧原本就很严重的供求失衡状况，而收购则无此弊。另外收购能够缩短切入市场的时间。而准备周期过长、运作时间太晚也是帕玛拉特失败的原因之一。

　　 跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源问题。液态奶的质量、口感和保鲜期等众多产品因素都跟奶源有着直接的关系，而1995年进入中国的帕玛拉特却在奶源上面临着无法逾越的障碍。因为国内知名乳品企业已经完成了在奶源上的跑马圈地，优秀的奶源基地如新疆、内蒙古、黑龙江等已经被瓜分殆尽，帕玛拉特陷入了无立锥之地，无隔宿之粮的窘境。

　　 无可奈何之下，帕玛拉特想出了“以配方补奶源”的策略，它也的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，但消费者对此却并不买账。归根结底，这是由于液态奶面对的消费市场与奶粉大相径庭，奶粉消费者讲究“营养均衡”，所以非