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           现实认知的差异是指渠道成员对渠道中事件、状态和形式的看法和态度的差异。当渠道成员对如何实现渠道目标或如何解决他们之间存在的问题有不同的意见和意见时，可能会发生冲突。渠道成员对现实的认知差异主要包括对现实事件现状的理解、对未来发展可能性的预测、对信息的掌握、对各种选择后果的理解、对目标和价值观的理解等。渠道成员的认知主要取决于他们以前的经验和可获取信息的数量和质量。

           三、如何解决渠道冲突

           渠道冲突的存在是不可能消除的客观事实。并非所有渠道冲突都是有害的。专家研究表明，低水平的渠道冲突有助于提高渠道效率有高水平的渠道冲突才能降低渠道效率。因此，企业应辩证地分析渠道冲突，区别对待。

           以下方法有助于企业解决渠道冲突：

           1．建立渠道伙伴关系，建立共同的目标和价值观

           要解决渠道冲突，特别是企业与渠道组织之间的冲突，首先要了解渠道具有外部性的基本命题。作为一个外部组织，渠道组织与企业形成了一个价值链，这是实现产品价值的必要环节。因此，企业应首先认识到，企业与渠道组织之间的关系不应该是相反的关系，而应该是价值实现的伙伴关系。只有在这一正确概念的指导下，企业才能采取一系列措施与渠道组织共同实现价值。

           通过建立共同的目标和价值观，渠道成员可以增强对渠道环境和渠道相互依赖的理解，从而更有利于从对方的角度和整体的角度，最终避免冲突。

           2．尽可能明确界定渠道成员之间的权利、责任和义务

           正如上述，目标客户的所有权差异、销售区域的所有权差异、渠道分工和技术差异都可能导致渠道冲突。事实上，大多数所有权差异可以通过明确定义渠道成员之间的权利、责任和义务来避免。因此，这就要求企业在规划渠道时采取预防措施，尽可能考虑实际情况，详细定义渠道成员之间的权利、责任和义务，以尽可能减少所有权差异带来的渠道冲突。

           3．渠道成员之间应设立组织

           企业和渠道组织之所以能够在一起，是因为他们应该通过自己的专业分工共同完成分销任务。因此，为了更好地分工协作，更好地处理渠道冲突，企业和其他渠道成员需要共同成立渠道委员会等形式的组织。该组织可以随时处理渠道冲突，最重要的是建立定期或不定期的沟通机制，加深企业、渠道组织和渠道成员对共同目标的理解，加深相互理解，最终有利于避免冲突的实现。北京统一石化成立的经销商委员会就是一个很好的例子。经销商委员会由区域经销商选举产生，共同处理区域内渠道冲突等事项。事实证明，这种方法可以更好地消除渠道冲突的萌芽状态。

           有三种解决方案：一是企业管理渠道冲突的基础。如果企业和渠道组织没有共同的愿景，从长远来看，就很难克服渠道冲突的问题。二是通过建立明确的责任、权力和游戏规则，解决正常的渠道运营问题，规范渠道成员的运营，约束和激励各级渠道成员。第三，通过建立解决大量非正常渠道问题的机制，限制和激励各级渠道成员。需要注意的是，非正常问题最终应成为正常问题，以提高企业的水平，即企业应通过制度化建设将大量非正常渠道冲突纳入制度化正常问题的范畴，不断提高企业处理渠道冲突的能力和水平。

           4、渠道冲突的管理策略

           在当前竞争激烈的市场中，技术和产品之间的差异越来越小，渠道正成为新的竞争焦点。但由于各经销商、各级代理商、零售商与企业自身利益之间存在冲突，直接影响产品的价格、利润和品牌。因此，渠道冲突已成为影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中不可避免的自然现象，不能被消除和消除。研究表明，大多数制造商和经销商通过传统的方式解决渠道冲突——忽视或允许其自由发展。事实是，如果你真的忽视了渠道冲突，它就会变得越来越强烈和失控。因此，制造商应面对渠道冲突，积极管理渠道冲突，将渠道冲突控制在适当的可控范围内，充分利用，确保渠道行。

           (一)解决渠道冲突的过程

           解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤：

           第一步：发现渠道冲突。主要方法有：定期调查渠道成员，及时听取渠道成员对各种问题的反馈。进行市场营销渠道审计。所谓的营销渠道审计是对渠道环境、目标、战略和活动进行全面、系统、独立、定期的检查，目的是发现机会，发现问题，提出正确的行动计划，确保渠道计划的实施或不合理的渠道计划，提高组织的整体营销绩效。定期召开经销商会议（如每年一次）。在会议上，除了介绍公司的新政策，赞扬优秀的经销商，培训经销商外，还有一个非常重要的任务：创造一个轻松和谐的氛围，让经销商发泄他们的不满和抱怨，使制造商能够直接了解渠道中的冲突和矛盾。

           第二步：评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员之间的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突的水平：低水平冲突、中水平冲突或高水平冲突。

           第三步：保持现状或解决渠道冲突。并非所有的渠道冲突都应该被消除。低水平和中水平的渠道冲突是建设性的，制造商可以视而不见；然而，高水平的冲突会对分销渠道产生破坏性的影响，必须及时解决。

           (二)价值链的整合

           渠道组织结构影响了渠道成员之间的合作、权力控制和冲突模式。传统的渠道组织包括一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。他们都是寻求最大化自身利益的独立企业。为了最大化自身利润，他们甚至牺牲了整个分销系统的利润。成员之间的交易通常具有短期行为特征，交易通常需要艰苦的谈判。

           迈克尔·波特的价值链理论，一个企业要想有竞争力，就必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不仅仅是个体之间的竞争，更是价值链之间的竞争。同一价值链的企业应该是战略合作关系，而不仅仅是简单的交易关系。合作产生的整体渠道利润将高于各自管理的渠道成员(菲利普·科特勒，1997)。因此，综合伙伴关系越来越受到关注。

           合作伙伴关系全面合作（TPE-TotalPartnerExperience）它是指由制造商、批发商和零售商组成的统一集成。其中一名成员是渠道领导者，专业人员从事全面设计和管理。这是一个集中的销售网络。统一的主导地位可以是制造商、批发商或零售商。综合合作伙伴关系可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求目标的冲突。实现规模经济，增强谈判力量，避免重复服务。

           (三)合理定位渠道成员

           分工协作原则，除了使用不同类型的渠道覆盖相应的细分市场渠道分工外，还应强调价值链成员之间的互补优势和资源共享，通过企业价值链管理，有效获得系统协作效率，即提高分销效率，降低渠道运营成本。

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