人们心中留下了今麦郎=弹面，弹面=今麦郎的思维定势。因此，当今麦郎决定多元化扩张时，新产品产品与品牌核心的有效联系。
随便在网上搜索，关于今麦郎饮料的负面宣传信息络绎不绝，质量不合格，饮料有问题，卫生不达标等。在中国，食品安全是一个不可避免的话题。即使今麦郎的问题产品只占其他企业的一小部分，消费者仍然会怀疑其专业能力。事实证明，半路出家的今麦郎在饮料生产工艺和销售经验上仍然缺乏很多。
在品牌扩张的道路上，还有一个名字不能忘记：统一。今麦郎饮料的推出实际上是华龙集团和统一集团合资企业的结果。在饮料行业和品牌扩张方面，统一集团完全有资格成为今麦郎的教师。但这样一个老对手突然愿意与你合作，分享他的资本、技术和渠道来帮助今麦郎开拓饮料市场，这有点像老虎。
统一的如意算盘是，推出饮料后，麦郎必然会将大部分资源投入到饮料领域，这必然会削弱品牌，危及麦郎原本在方便面市场的优势。统一相当于变相削弱了一个具有威胁性的对手。
败笔启示
消费者的选择决定了企业的生死。品牌之所以重要，是因为成功的品牌可以占据消费者的头脑，增加企业的价值和利润；失败的品牌可以拖累企业现有的价值和成就。
品牌延伸相当于分享原有品牌。如果延伸正确，当然会最大化品牌价值；但一旦延伸错误，必然会影响原有品牌，有时会产生灾难性甚至毁灭性的影响。因此，品牌延伸更像是企业的赌博，要么赢要么输。
6.雅客V9:自杀品牌延伸
雅客食品有限公司成立于1993年10月，是中国最大的糖果和巧克力制造商之一。雅客食品有限公司成立于2003年下半年，以维生素糖果为卖点V9.暂时销售火爆，成为维生素糖果的绝对领先品牌。V9的成功是由于雅科总经理陈天奖聘请了著名的叶茂中营销策划机构为其制定新的品牌战略。叶机构不负重托，发现了维生素糖果的好卖点。此时，市场上没有类似的优秀产品V9横空诞生，填补了市场空白。然后，品牌、产品、媒体三集中原则真正落实到位，以闪电般的速度创造雅客V9的奇迹。
然而，自2005年以来，雅客的销售和市场份额开始逐年下降，并遭遇了深刻的市场信任危机。不是别人拖着它，而是雅客公司V一系列新产品在9后迅速推出。V9.这些兄弟姐妹不仅没能帮老大哥守住江山，反而把自己的世界拱手让人。我真的回应了网络名言:不怕神一样的对手，怕猪一样的队友。
维生素糖果实际上已经存在很长时间了，但开发它作为一个独立的市场类别始于雅客，所以毫无疑问，该产品在早期阶段会有更大的反应。V9忽略了它的产品生命周期长久与否，很大程度上依赖于维生素市场的热度。雅克上市之初，借“非典”的东风，维生素市场一度火暴，但随着消费者逐渐回归理性，谁能担保维生素市场会一直长盛不衰呢？
再者，雅客V虽然9的名字简洁明了——补充9种维生素，但随着消费者意识的提高，漏洞自然会出现——人们每天需要补充9种以上的维生素？雅克的成功很大程度上是由于概念的优先级和成功的广告攻势。但随着人气的流行，产品本身并不突出，也没有让消费者对有根深蒂固的印象。
雅客V在它走红之前，雅科实际上更擅长模仿而不是创新。自1993年成立以来，雅科坚定的策略之一是发现市场上销售良好的产品，模仿并以低价进入市场。一些学者将这种做法总结为假但不假。这一策略不仅使雅科完成了原始的积累，而且拥有800多个品种的产品和数十个品牌。但这一策略是在雅科V9爆红后不再适用。V仅仅两三年后，雅客就迅速从维生素糖中衍生出雅客益牙木糖醇和滴滴奶糖，严重影响了雅客维生素糖的品牌形象。
从表面上看，这种做法可以带来一定的市场销售，但也可以提高经销商的接受度。但事实上，这种渴望成功的品牌扩展策略将雅科带到了四个不同品牌的深渊，严重损害了雅科维生素品牌的专业性和领先地位。这就像一个行人，最初只能承受10公斤，你很难让他携带20公斤或30公斤，也许他可以通过瞬间爆炸力继续前进，但很难支持，最终永远不会到达目的地。
为了快速推出雅客V雅克继续频繁使用当红明星，消耗大量资源。2004年，雅客聘请TWINS组合推出DIDADI奶糖；2005年S.H.E组合，促进益牙木糖醇。更不用说经济学的边际效益下降了，后来的广告再也不会出现周迅《跑步》的辉煌了。仅仅这些昂贵的代言费就是雅克公司的一大负担。
上市两三年后，雅客V9终端销售非常困难，价格过高，商家推荐较少，似乎陷入了城市消费者不屑消费、农村消费者无法消费的困境。虽然雅客V9为了摆脱市场困境，我们还使用了大量的促销资源，包括不断推广经销商。然而，由于基本战略上的重大错误，促销也是治标不治本的权宜之计。
败笔启示
雅科采用了这种早婚早育的品牌延伸策略。当你看到延伸带来的令人满意的外观时，你也应该看到它的本质是半途而废还是品牌常青。只有常青树品牌才能真正发挥品牌价值，在产品同质化、竞争激烈的市场中蓬勃发展。这是中国企业应该关注的。
7.达能:强并购，弱退出
自20世纪90年代中后期以来，觅食者达能一直垂涎中国领先的食品饮料制造商。1996年，达能与娃哈哈成立合资企业；2000年，达能获得光明乳业5％股权后来增持到20.1%；同年3月，达能控股乐百氏；2004年，达能染指上海梅林正光和饮用水公司；2006年7月，达能与其他几家外企合作，将汇源饮料35家％股票收入囊中；同年年底，达能再次与蒙牛牵手。在这一系列行动的背后，不难看出它有不同的尝试。我们这样对待外国人:朋友来了，有好酒。如果豺狼来了，猎枪会迎接它。
达能对乐百的并购和变相消灭，为民族企业敲响了警钟。这个流利的法语旗帜，挥舞着先进的技术和成熟的管理，但总是不善意的人提醒国内饮料和食品供应商，用企业改变市场是不可行的。因此，在与达能合作的过程中，娃哈哈始终独立把握品牌发展的脉搏。
前两年闹得沸沸扬扬的“达娃之争”，更让大家认清了达能所谓“契约精神”的真面目。本事件源于达能在获得娃哈哈合资公司51%的控股地位后，又要求以40亿的价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权，这就遭到娃哈哈的强烈抵制。2007年5月起，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼，达能一开始趾高气扬，扬言娃哈哈根本赢不了这场官司，可结果却是达能在中国国内的法律裁决中不断败北，在国际仲裁中也连连失利，最终以一个可耻的32∶0宣全面败北。
如果我们真的留在这里，基于企业总是追求利益最大化的做法是可以理解的。然而，达能的许多做法已经超出了法律水平。从避免中国各地法院的传唤，到起诉国家商标局的闹剧；从瑞典斯德哥尔摩仲裁申请，到法国大使的调解；达能甚至将公司之间的利益斗争歪向了宗庆后的人身攻击。这些都符合跨国巨头宣传的合同精神和公平正义？
达能和光明之间的纠缠持续了15年，爱恨交织，拒绝欢迎，比最血腥的电视剧更精彩。光明前总经理王家芬描述了她对达能的一见钟情，始于1992年参观达能总部。达能先进的管理经验和生产技术使以王家芬为代表的光明人对达能有了如果生活就像第一眼的叹息。后来，中道分手了，最后分手了，每次都起源于达能想拥有合资企业的控股权。王家芬用一句话总结道：达能希望从进入光明的第一天起就有光明。
蒙牛和达能的牵手只持续了一年，牵手的开始始始于达能和光明交恶。2006年12月16日
