(三)如何突破增长极限的问题:

           战略学家借用了一些工业时代的名字，将这种方法命名为增长车间（Growth Works），将其生动地比作创新工厂——其产出是一系列的增长平台。增长平台使企业能够不断创新，但该方法的核心包括对增长的更深刻的意义和更深刻的理解：在回报增长的环境中，增长可以在不同层次的企业中延伸，以促进更多的增长。增长车间方法从最古老、最神秘的创新组成部分开始。事实上，增长回报的最直接来源是新产品、新服务或新的分销渠道，以及与客户密切关系的最大程度。每个人都同意创新是很难培养的。然而，另一位经济学家保罗·罗默（Paul Romer）社会回报持续增长的概念被商界所接受。他被《华尔街日报》誉为成长大师。罗默的观点如下：每一代人都低估了寻找新概念的潜力。许多机会需要发展，但我们总是错过如此宝贵的机会。错过它的可能性不会减少，而是会增加。然而，过于强调创新是增长战略的关键，也存在一些缺点：企业在实施创新方面养成了许多坏习惯。例如，传统研发是所有创新内容的源泉；过于依赖并购；将创新视为一个不确定和不可管理的偶然事件。

           随着知识管理时代的到来，在企业官僚主义盛行的R&D部门，关于创新能力缺陷的讨论越来越多。跟踪企业R&D的研究表明，成熟R&D产生的适销专利越来越少。随着R&D预算的增加，R&D花费的每美元产生的专利数量都比以前减少了。FumioKadama一项关于日本企业研发的新研究揭示了这一问题的核心：大多数企业的研究侧重于多元化，而不是真正的创新。

           我不得不说，在战略层面上有一个问题，那就是在文化层面，作者更早地将文化理解为战略，是从机械的角度来思考这个问题。事实上，中国企业在可控和可持续发展的过程中保持增长，扩大企业文化的整合也是一条捷径。20世纪90年代初，当华为制定《华为基本法》时，它开始说：文化是明天的经济，资源将枯竭，只有文化才穷无尽。王石对万科未来的可持续增长问题最重要的工作是回顾文化问题。他说：从文化背景的角度来看，我们的儒家文化背景和小农经济的运作模式，包括我自己，都不适合从事全球大型企业。因此，在中国建立具有独立个性的商业文化是经历过高增长的企业面对未来的应有途径。

           事实上，如果公司能够通过稍微调整来增强企业文化中的增长导向成分，那么公司就处于降低风险的水平。许多研究结果表明，成功推广新产品的可能性是6％左右徘徊——谁想在其中占有一席之地？当新技术与消费者未来需求一致时，大多数管理良好的成熟公司将在开发新技术和新技术商业化方面处于整个行业的领先地位。只有少数公司成功地建立了创新的企业文化，可以有效地避免风险倾向。当需要向小项目注入大量资金时，人们往往会小心和关注效率。一个优秀的增长策略至少应该能够提出企业文化中的风险容忍和效率问题。它应该包括公司应该考虑跨越渐进和裂变发展机遇的各种发展方向和方法。

           2004年，郎咸平说：我可以大胆地说，2004年没有一个行业（竞争行业）更好。如今，成长型企业前100强企业将面临同样的困难。当同行和你一样降低成本时，下一步该怎么办？郎先生说：当行业毛利率下降时，企业成本无法下降，周围的竞争对手和你一样聪明。郎咸平提醒许多高增长的企业，高增长（缺乏理性）通常是企业失败的开始。他说，当企业快速增长时，企业家们开始自满，写传记和拍电影。但在企业成长之后，企业家的能力还不够，他们不知道该做什么样的投资。郎咸平先生提到了另一个经典的多元化企业案例——香港和记黄埔投资了七个行业，但仍能创造稳定的现金流。秘密是，7个行业资产组合后的增长率是5％到20％。当和记黄埔投资时，首先想到如果它崩溃了，用哪一块来弥补它，这是互补的。郎咸平说：如果中国企业能达到这样的增长率，你就可以放心了。当你投资时，不仅要写可行性报告，还要写不可行性报告。然而，如果用李坤耀的话来说，郎咸平的说法可能更容易被接受。他说：我认为大陆企业过去运气好，或者生活好。它们每年翻一番。现在它们增加了10点和20点，但它们感觉太慢了。这是错误的。我认为我们应该告诉你一个合理的评估。事实上，他们都做得很好，但他们过去对它有很高的期望，或者他们给它的信息让它觉得它有很高的增长空间。这是错误的。我们应该从世界的平衡来看待中国企业，让他们更合理地评价自己。

           因此，我们可以得出三个结论：增长极限或增长停滞；1．不要太痴迷于高增长，因为这可能会埋下危险的灾难，正如郎咸平和李坤耀所说；2．正确认识和理解增长极限的问题，认识到增长问题的自然属性和市场的必然属性；3．我们应该相信，增长停滞的问题可以通过战略文化调整、营销变革管理、产品创新等方面来实现，这对我们的许多私营企业具有更多的现实指导意义。

           四、营销变革各要素之间的关系

           营销变革的九要素之间有各种各样的关系，决定了各种关系之间的内在联系。

           在各种重要关系中，有几种关系非常重要，1．价值与增长的关系；2．结构与规则的关系；3．是领导与价值的关系；4．趋势与规则的关系；5．整合与结构的关系；6．竞争与增长的关系。

           这些关系决定了模型和理论的内涵。

           (一)价值与增长的关系

           什么是有价值的增长是我们关心的问题。由于中国巨大的市场机遇，许多依靠机会和资源致富的老板诞生了。然而，随着市场经济向理性和深度发展，资源和机会的发展模式遇到了很大的障碍。因此，许多企业存在并购、重组等结构问题，也存在创造力差等原因造成的增长停滞问题。更重要的是，企业陷入僵局和困境。因此，营销变革的理论是找到一种方法，使企业在增长模式上发生重大变化。

           (二)结构与规则的关系

           最近TCL在与阿尔卡特解散合作的案例中，我们真正看到了结构整合与规则的关系。由于许多中国企业在没有良好市场基础的情况下匆匆出国整合企业，形成了中国企业新的国际化景观。然而，由于中国企业在国际运动中对外国企业在法律和工会方面的了解较浅，这意味着中国企业在整合结构的过程中会遇到很大的麻烦和问题。

           由于缺乏对规则的理解，我们的许多公司将不可避免地面临整合结构的新危机。TCL只是这场国际运动的一个角色。

           (三)关于增长和竞争的问题

           增长与竞争的关系是中国的关键词。

           因为增长共识是中国的一种政治观点，从1978年的十一界三中全会到发展是第一要务，一方面，增长共识的形成是由市场经济形成的竞争环境决定的。竞争促进了对增长要素的重视。理论上，中国改革开放后20年的快速增长已经形成。增长已成为中国市场进步的一个非常重要的关键点。在以增长为关键增长与竞争密切相关。两者之间的关系是什么？

           根据营销变革的理论，竞争决定了增长，增长对竞争产生了相反的影响。在中国这样一个更大的环境中，在中国确定了增长路线后，最重要的措施之一是创新干部人事制度。为了在中国这样一个巨大的经济体中实现增长的整体平衡，有必要形成以增长为核心的干部绩效考核体系。所有以区域经济增长为基础的干部考核，在很大程度上加快了中国经济部门的整体协调发展