营销策略、渠道选择等市场手段可以更好地增加市场份额。
6.金正:行业大跃进
1999年8月，金正的苹果熟了广告词家喻户晓。随着广告的狂轰滥炸，金正DVD全面上市，迅速进入行业前三名。金正随后开始多元化扩张，从控股开始ST天龙已经进入移动电话、空调、液晶电视等领域，走出了东莞民营企业典型的成长之路。但五年后，不仅苹果DVD金正创始人之一、金正集团董事长万平也因涉嫌职务侵占上市公司ST山西被拘留调查天龙3000万元。
金正暴露的问题是许多私营企业盲目扩张和管理混乱的现状。他们都把速度营销作为财富的财富。在创业的早期阶段，依靠某种产品、某种概念、某种勇气，快速扩大企业，这几乎是所有企业家的唯一神奇武器。金正是这样，在短短几年内，从单一的光盘机迅速发现成为集科研、制造、贸易、投资为一体的多元化高科技企业，产品也从视听电话发展到等离子彩色电视、空调、语言重复机，CD机、MP3.电磁炉、饮水机等热门行业。
如果你想在短时间内振兴这么多行业，金正唯一可行的方法就是振兴国有上市公司下坡的壳，实现融资。金正的后门始于2001年。我想走上市的捷径。出乎意料的是，后门审批程序已经推迟了两年，这使得金正错过了企业发展和产业转型的最佳时机。现阶段，夏欣、新科等国有企业在政府的支持下成功转型，但金正不得不将全部精力集中在内部消费和拯救危机的壳上。
这些私营企业主有这样的习惯，喜欢无限扩张竞争优势。通常在企业发展到一定阶段时，随着企业面临空间的突然开放，在各种投资渠道诱人利益的驱动下，往往不顾一切地全面向外扩张，进行企业多元化营销。只有把钱投出去，我们才能让小钱赚大钱，这是私营企业主一贯的商业理念。金正投资得越多，投资就越多。不受控制的扩张，加快业务扩张的步伐，最终给金正带来资本流动的紧张，导致整个企业资本链的断裂。
首先，万平挪用上市资金，然后金正负责财务的副总经理将金正的账面资金全部卷走3000万元，下落不明。与以往的繁荣相比，这是一个大笑话。然而，好事不出门，坏事传千里。媒体传播后，消费者的第一印象是：企业混乱！买过金正产品的人一定有点后悔。这也导致供应商无法获得付款，员工无法获得工资，使企业的心浮动。在这种情况下，企业的所谓凝聚力是不可能的。那些失去人心的人失去了世界。金正之的现状是缺乏诚信造成的。
金正错过了发展过程中最好的产业转型和发展机遇，仍在无限扩张，多元化欲望不断扩大。2003年，金正空调基地高调宣布进入空调、手机、液晶电视，占地400多亩，投资近1亿元。
2003年，信息产业部明确暂停发放手机生产许可证。如果金正没有生产许可证，他会尽一切可能使用托普许可证，这也限制了金正的发展，进一步加深了股东内部利益之间的矛盾。这样，大型产业背景就为后续危机的爆发埋下了种子。
败笔启示
如今，许多企业把速度营销视为财富的宝藏，并迅速驾驶汽车。在创业初期，依靠某一产品、某一理念、某一勇气快速扩大企业几乎是所有企业家的唯一法宝。
然而，只有当行业要产品基本同质，利润增长不大甚至亏损时，企业才能找到新的利润增长点进行多元化。此外，多元化的实施还必须建立在市场份额、技术水平和管理水平较高的基础上，同时保持其核心竞争力优势，否则多元化是一次冒险。
7.厦华电子:贪大求全，消化不良
厦华电子公司成立于1985年12月，是2004年率先向平板电视转型的专业电视制造商，曾在中国占据平板电视的第一位。
但早在2002年，连续几年遭受巨大的厦华就被戴上了ST(国内上市公司连续两年亏损，特别处理)的帽子几乎跌入退市深渊。2004年，厦华扭亏为盈，终于摘下了帽子。但其资产负债率仍在逐年上升，2005年为9183.33万元，占比77.73%；2006年为9438.40万元，占比91.51%；截至2007年9月，为7686.55万元，占比96.63%。与此同时，净利润继续下降。为了摆脱困境，厦华自2007年以来一直试图通过更换管理层、销售工厂、定向发行和推出新产品来突出包围，但结果仍然很差。
厦华经营的类别包括手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等主要行业，拥有22家合资企业和5家配套工厂。1999年，厦华还提出将手机和计算机业务列为与彩电生产并重的支柱产业，并尝试了显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等五个行业领域。但如此多样化的操作使船难以承受。～2001年，单手机前期投资高达2亿元。然而，几十万部手机的年销量远远无法填补前期的巨额投资，因此厦华开始连续两年遭受巨大损失，并被戴上ST”的帽子。
众所周知，手机、数字电视和计算机的研发和推广花费了惊人的钱。没有巨大的财团支持，很难开始迈出一大步。有人说厦华需要至少50亿元的启动资金来支撑五大产业，而厦华当时的资产只有15亿元，但显然有点无力支撑五大产业。即使这15亿元投入手机，也无法与诺基亚和摩托罗拉竞争，更不用说照顾其他孩子的饮食了。
2001年底，厦华移动通信设备有限公司净资产负6600万元。到2002年3月底，整个手机业务亏损近1亿元。在连续两年手机业务亏损的情况下，厦华不得不做出断腕的选择，将手机业务转让给联想。
虽然厦华不情愿地剥离了手机、电脑、显示器等大型项目，但停止或转移了22家合资企业，然后专注于彩电。但早期的多元化消耗了太多的资源和机会，导致它不得不重新开始积累，这无疑影响了后期的发展。
厦华缺钱。首先，由于过度竞争，利润率迅速下降，其次，由于缺乏外部融资动力。平板电视市场在不到两年的时间里越来越饱和。到2007年第一季度，32英寸及以下的液晶电视已经失去了净利润，陷入了市场看不到利润、销售损失越来越大的困境。以厦华为例，虽然其平板电视的综合市场份额在2006年排名前四，但主营业务收入为81.54亿元，较上年同期增长15.66%，但高达56%.巨额亏损23亿元。
内部造血不足，外部输血也非常稀缺。厦门华人从政府那里获得的财政支持只是杯水车薪，只能找到其他出路。2005年12月，台湾中国进入厦门华人，成为厦门华人的最大股东。随后，双方宣布将投资30亿元建设世界上最大的平板电脑彩电基地。然而，这一运营更多的是上下游链的低水平合作，厦门华人注入的营运资金仍然很少。
厦华玩多元化的大短板是资本单一、资金匮乏，最终被迫走上重组之路。
败笔启示
企业多元化需要有利的时机。盲目的多元化会严重损害企业的活力，未来的后遗症仍然隐约可见。资本积累、融资渠道和能力是企业多元化道路的必要能力。
8.唯冠:坐失平板电视市场良机
唯冠科技(台北)有限公司在迁往大陆之前，在台湾省名不见经传，但2003年跻身全球显示行业前五。杨荣山(唯冠创始人)在大陆创立的唯冠创造了一个深圳神话。但作为一个成功的人OEM，唯冠王的野心不止于此。它想拥有自己的独立品牌。因此，在唯冠王看来，选择大品牌合作是成功的捷径。它的真诚感动了摩托罗拉，但这段婚姻最终以泪水和遗憾结束。
唯冠曾经对与摩托罗拉的牵手充满了美好的想象。董事长杨荣山坦言：没有50年，一个品牌就不可能进入全球市场。与摩托罗拉的合作可能只有三年。不幸的是，杨先生似乎忘记了摩托罗拉品牌虽然影响力很大，
