牡谝淮灾鳎瓴这次本可以把羽翼未丰的格兰仕扼杀在襁褓中，但也许前两节课吓坏了惠而浦。这一次，它开始小心翼翼。一个市场推广计划必须先传到香港分公司，再传到美国惠而浦总部审批。来回需要两三个月。
快速变化的市场在哪里可以让惠而浦闲逛？对手格兰仕从反倾销的噩梦中迅速醒来，牺牲了价格战的旗帜。质量高但价格高的蛤蜊节节败退，不得不把重点转移到国外市场。
与只收购行业内最好的优质资产相比，惠而浦这次看到的蓝波确实不达标，品牌知名度低，市场份额低，缺乏竞争力。收购后，1996～1997年，惠而浦蓝波空调因营运资金不足而陷入困境，惠而浦总部决定不担保贷款。
最后，惠而浦总部的命令使惠尔浦蓝波走向了清算的命运。2000年8月，蓝波空调转让给以色列空调公司以莱特，宣布惠尔浦在空调行业失败。
败笔启示
美国的营销模式真的不是万能的。中国市场复杂，不容小觑。如果跨国公司不把中国纳入自己的全球营销管理体系，不脚踏实地地进行本土化，最终只能退出游戏。
4.富士康：炮制媒体9·11
2006年8月，由于对《第一财经日报》对富士康员工加班的报道不满，富士康以侵犯名誉为由，向《第一财经日报》两名记者翁宝、王佑提出索赔总额3000万元，并要求有关法院查封、冻结两名记者的个人财产。9月3日，《第一财经日报》与富士康发表联合声明。富士康科技集团表示，将撤销对《第一财经日报》的诉讼，半个月来的富士康天价索赔突然结束。
富士康是台湾最大的OEM制造商之一。OEM的好处是，它隐藏在其他品牌的背后，而不必过多地考虑企业在公众心目中的形象。然而，富士康的一些做法，特别是虐待劳动等不良声誉，将很快传递给其客户。面对公众舆论的谴责和压力，富士康的客户不能受到影响。为了在公众心目中树立良好的形象，品牌制造商将考虑选择其他企业OEM。在手机和笔记本电脑领域，华宝、仁宝和广达的实力高于富士康，品牌企业有很大的选择。富士康估计了自己的实力，忽视了这一事件可能给自己带来的负面后果。
在媒体发现问题并曝光后，富士康没有立即整改，也没有及时与媒体沟通，错过了纠正品牌形象的最佳机会。事实上，早在8月份，苹果公司就发布了一份调查报告，指出富士康的问题，指出其员工每周加班超过60小时，至少休息一天。但富士康并没有高度最终被媒体曝光。
当富士康涉嫌虐待劳动时，富士康已经处于公众舆论的被告地位，处于危机阶段。危机需要使用危机的公共关系策略。然而，富士康选择的公共关系策略恰恰相反，当然，相反的策略只能有相反的结果。
无论企业有多强大，它们都是与媒体相比舆论薄弱的一方。因为媒体本身就有发言权，对公众的基本判断有影响，特别是对富士康等封闭企业，媒体的力量更强大。所以我们看到了几乎所有主流媒体的老板都站出来谴责富士康的霸权。
这种情况在台湾省很少见，大陆和台湾省的媒体定位差别很大。在台湾省，媒体骂人是平常的事情，信誉不高。大陆媒体唱主旋律，很少发出批评。他们在人们心目中有很高的信誉，相对较高的话语权，有权监督社会不良行为。而且这种监督往往非常有效。一旦发出批评，人往往很难控制自己的力量。这远远超出了富士康的想象，导致他的判断错误，认为吓唬记者就够了。没想到这种恐惧公然挑战了所有媒体，落得群体攻击，只好撤诉。
《中国商业日报》关于富士康的报道实际上很弱。据两名记者说，他们没有去工厂，只是采访了公司的个别员工，主角是即将离开的员工。《中国商业日报》总编辑公开承认：文章最后一段描述了富士康员工的生活‘比驴累，累，吃得比猪差，起得比鸡早，下班后比小姐晚，假装比孙子好，看起来比任何人都好，五年后比任何人都老’来自网上流传广泛的话语，报道确实有夸张之嫌。
一些法律专家认为，从《中国商业日报》的初衷来看，它们可能是公平的，但从具体的报告来看，它们是有偏见的，存在严重的技术问题。用行话来说，记者的采访并不深入。如果富士康抓住了这一弱点来起诉记者，其效果将会完全不同。
败笔启示
企业在与媒体打交道时，应坚持和谐为贵的原则，千万不要轻言封杀。和可以被媒体理解，从而把危机变成机会；杀只能引火烧身，把自己置于不利境地。
5.索尼:深陷供应链的痛苦
索尼(索尼有限公司)是一家跨越数字、日用品和娱乐领域的世界巨头。1978年开始在中国开展业务，在中国享有很高的声誉。sony电视尤其受到消费者的喜爱。但2008年，索尼集团对2008财年(2008年4月至2009年3月)业绩的最新预期是，索尼将在14年内首次亏损，达到2600亿日元。此前，索尼已经关闭了一些海外工厂。它遇到了前所未有的困难。
对索尼来说，除了全球经济危机和日元增值的客观影响外，上一轮产业转型过于保守和缓慢的步伐也为今天的衰退奠定了基础。
供应链的不完善使索尼的全球业务深受其害。在中国市场，索尼过于依赖连锁店渠道，缺乏适合中国市场的营销策略，让市场与夏普、三星等品牌交手。
液晶电视是索尼最大的产品线。2007年，索尼电器部门23%的收入来自电视业务，但液晶电视也是索尼14年来首次亏损的主要原因。由于缺乏核心技术，索尼在液晶面板领域没有主动权，也没有整合供应链。液晶面板在日本生产，整台电视机组装在中国大陆。这使得它在亚洲、美国和欧洲三个重要地区没有建立独立的供应链系统，导致运营成本高。
索尼的游戏业务也深受供应链的影响。索尼产品线占13%PSP也处于亏损状态。老对手任天堂将生产外包给劳动力成本较低的中国工厂，以摆脱日元升值的压力。PSP选择在日本本土生产大部分产品，送到全球销售，导致生产成本上升。
在CRT索尼是电视时代当之无愧的老板。然而，在液晶电视时代，索尼在产业转型过程中步伐缓慢。甚至可以说，正是因为CRT索尼做得太好，忽略了液晶电视的储备和布局。
就在2003年和2004年，国内液晶电视出现了爆炸性的发展，三星、飞利浦等外国品牌也及时赶上了公交车。在匆忙中，市场反应缓慢的索尼在2004年和三星投资了20亿美元，成立了一家生产大屏幕电视液晶显示面板的合资工厂，于2005年4月投产。幸运的是，索尼在消费者心中建立了良好的形象，随后该公司的液晶电视销售也有所改善。但在产业转型中，保守的决策也使索尼液晶电视供应链不完善。这是一家主流家电企业，性格稳定，注重质量，但他们不想成为先驱。
索尼的困境也体现在渠道、营销等方面。虽然供应链是平板电视行业的生命线，但合理的渠道布局和有效的营销手段也同样重要。对大连锁的深度依赖使索尼在一、二级城市发展良好，但不能渗透到三、四级市场。2007年下半年，三星超过了精细管理和本地化响应。索尼并不重视新兴的电子商务渠道。
看看主要的跨国公司，你会发现除了日本公司，跨国公司基本上是中国人负责中国营销的骨干，而日本公司的营销管理仍然是日本人负责的，这无疑会阻碍企业的本土化。例如，在公共关系危机发生后，由于对当地文化、国家偏好和政治环境缺乏了解，公共关系很容易出现错误。
败笔启示
企业增加赢利无非是控制成本和增加营收两个方面，良好的供应链管理可使企业很好地控制成本，
