幸福树面临的三四级市场有其特殊之处

 微博负面     |      2022-02-03 16:12

       沃尔玛不能完全依靠自己的配送中心来覆盖全国。

           但沃尔玛仍然坚持美国总部的做法,这增加了沃尔玛的物流成本。沃尔玛的中央配送系统和IT当系统不能充分发挥作用时,商店对当地市场的反应非常缓慢,商品的供应有时不是当地最紧迫的,价格调整往往不如对手快,这使得沃尔玛在中国陷入被动。

           东方不亮,西方不亮。沃尔玛希望通过不收取入场费来降低成本,但对手通过收取入场费获得了大量收入。供应商还抱怨,如果沃尔玛降价,将扰乱市场价格体系。2003年,在压力下,沃尔玛开始允许买家向供应商收取节日活动和扣除以外的费用,称为赞助,以增加利润来源。

           从中美消费者的差异来看,山姆会员店曾经是沃尔玛在欧洲和美国流行的零售形式。然而,这种会员制和仓储销售模式并不能让中国人付费。与美国消费者不同,中国消费者更冲动地购物,而不是目标购物。中国消费者更喜欢参观沃尔玛作为一种休闲的日常生活方式。一次性购物量少,但对商品新鲜度要求高。不仅如此,中国各地的消费者都有不同的口味,统一购买的沃尔玛显然很难适应。

           中国有自己特殊的国情。但是山姆·沃尔顿(沃尔玛创始人)强调诚实,中国高管也将其视为行为准则。在与政府打交道时,如果有礼物,它将被视为不诚实,这使得沃尔玛在处理政府关系时非常被动。在2004年总结战略的内部会议上,商务发展部副总裁私下抱怨公司不会与政府整合,导致广州业务发展进展缓慢。

           沃尔玛在东亚市场失败的事实告诉我们,低价格并不是国际化的唯一途径,如果不本土化也可能面临失败。

           败笔启示

           与经济相比,文化是一件更深层次的事情,文化是民族的根源。沃尔玛在德国和韩国的退出是不同文化难以融合的例子。民族文化是一种独特的传统积累,当然很难同时融合。在一个单一民族的国家,这种文化的力量尤其突出,所以沃尔玛的退出并不那么令人惊讶。

       2.百思买:世界上最大的家电零售商用错误营销模式

           百思买是世界上最大的家用电器和电子产品零售集团,在美国财富200强中排名第66位,在世界500强企业中排名第142位。

           百思买于2006年6月.8亿美元收购了当时国内第四大电器连锁企业江苏五星电器75%的股权,改变了之前只在中国市场采购的角色,同年在上海开设了第一家百思购店。2009年2月,百思购投资1.吞下五星电器剩余的25%股份85亿美元,全资控股五星电器,稳居中国家电连锁市场第三位。

           这种势头让很多人惊呼狼来了,迫不及待地想去百思买的店里看看。习惯了国美和苏宁过于热情的推销员,百思买的购物环境真的能让最挑剔的消费者暗暗点头。货架代替柜台,统一风格的装修代替各种厂家展位,百思买员工代替各厂家的推销员。空间宽敞,注重体验,能给人耳目一新的感觉。不幸的是,这种新鲜感并没有长期停留在消费者心中。

           2011年2月22日,百思买在其官方网站上宣布,将关闭中国大陆的9家百思购物店,并计划在2012财年在中国开设近50家五星级电器店。一进一退,百思购买的黯然失色让很多人感到尴尬。

           百思买是世界上最大的家电零售企业,追求健全科学的以客户为中心体验式零售模式。然而,这一带动整个行业向精细服务转变的商业模式,在中国家电零售市场的广泛阶段出现了适应的症状。中国家电市场的主要商业模式是以国美、苏宁等当地超市为代表的广泛商业模式。

           以百思买、沃尔玛等跨国企业为代表的大卖场,通过规模采购低价购买商品,然后利用自己的员工在店内销售,赚取销售差价。不难看出,后者是真正意义上的经销商。然而,在供应商而不是零售商主导的中国市场,百思购买模式遇到了许多困难。

           一方面,二线家电品牌不敢与外国品牌合作;另一方面,百思购买本身在前端和后台浪费了太多无效的资源。然而,具有消费能力、消费意识和消费习惯相对滞后的中国消费者不愿为此付出代价。目前,消费者无疑更关注价格优势。此时,百思购失去了发言权。

           正确的时间、正确的地点和人是我们所重视的,但在正确的时间中,百思买错过了机会。家电专家刘步尘认为,(百思买在中国失败)的第一个原因是进入中国太晚了。2005年,中国家电连锁店在中国完成了布局。2006年,百思买进入中国失去了先发优势,被国内大连锁店(商店)压制。

           虽然百思买早在2005年就宣布在上海开店,但仅开店前的市场调研就花了两年半的时间;收购五星电器的过程也分为两部分,需要三年时间;我在上海呆了三年才离开上海。

           五年内只开了8家店,其中6家集中在上海,另外两家集中在苏州和杭州,覆盖面积太窄。虽然收购的五星级电器仍然表现良好,但百思购买自己的品牌发展却很困难。在过去的五年里,国美和苏宁以惊人的速度迅速扩张,营业额逐年增长。2005年,国美销售额接近500亿元,2007年销售额超过1000亿元。苏宁紧随其后,稳居第二。百思购买在激烈的对手面前,失去了精神。

           百思购买的中国团队认为,它可以一步一步地减少影响。美国认为,快速关闭,一系列公平合理的措施是目前最好的解决方案,也符合透明的商业文化,但注重稳定,对卖家有自然怀疑的中国消费者,这种行为极其不安全,导致百思购买退出中国的谣言无法控制。

           百思买退出中国当然是无奈之举,但其实是一种以退为进的战略。然而,在关闭商店的方式上,中美之间的思维和文化差异显而易见。

           百思买赚取差价的模式也基本代表了零售行业的主体,但也是它的矛盾所在。一方面它照搬照抄美国模式在国内肯定行不通,毕竟国情不同;另一方面也不能完全走国美、苏宁模式。或许百思买应该走“第三种模式”。

           败笔启示

           商业模式是否先进取决于当地的市场特征。无论模式有多先进,都不符合市场,其先进性只能停留在理论层面。除了研究消费者的文化和心理背景外,我们还应该对竞争对手进行必要的视角。只有在此基础上,我们才能取得实质性的进展,这才是真正先进的模式。

       3.TCL快乐树:连锁店OR专卖店之惑

           中国的家电市场一直充满了硝烟,这是一个很好的战场。然而,在国美和苏宁这两大销售巨头面前,家电制造商似乎缺乏三分信心。TCL2006年,我们高调推出了准备了一年多的快乐树连锁项目,重点关注三、四级城市和乡镇市场,决心建设中国最大的农村电器连锁店。

           幸福树的初衷是打造多品牌连锁店,而不是TCL自己品牌的专卖店。但事实上,幸福树开业后,家电行业的同行并不感兴趣。因为彩电、小家电、洗衣机和冰箱产品是幸福树提供给加盟商的四大产品,所以有彩电TCL加入自己的一线彩电品牌,其他一线巨头康佳、长虹、海信、创维等都不太可能进入。其他类别只能吸引二三线品牌。

           但在TCL在笼罩下,其他品牌很难占据主导地位。缺席的一线品牌甚至会与其他商家合作包围幸福树,这对参与幸福树连锁的商家来说是不值得的损失。因此,如何向行业和公众解释幸福树是连锁店还是TCL专卖店的质疑大的问题。

           此外,幸福树面临的三、四级市场也有其特殊之处。大多数市场经销商质量不高,容易受利益驱使;市场物流成本高,早期成本过高,信息反馈无效;在家电销售城镇,长三角经济动力最强,国美、苏宁已开始在三、四级市场布局,TCL期待的广阔市场,很快就会有对手与之正面对抗,白刃相遇。

           众所周知,TCL本行为家电制造,刚刚进入家电零售连锁行业,在资金方面