颜撸鞘且恢分尥哦樱彼得赖纳坪跽庋湍苤仄簟肮驶敝但新管理层没有家庭耐用品管理经验，不熟悉中国大陆市场，难以应对中国家电市场残酷的竞争环境，也不擅长与各种经销商和政府打交道。

           2003年，刘小明时代结束后，白桦志宣布:我们不会跟随价格战，我们希望伊莱克斯成为‘第一个国际家电品牌’附加值可以让产品以平均高于同质量产品10%的价格得到市场的认可。这似乎被视为伊莱克斯回归高端市场的宣言。接下来，广告片的定位从平易近人变成了时尚生活。

           价格也改变了原来的低价策略，试图参考竞争对手西门子的产品进行定价。然而，伊莱克斯并没有坚持高端定位，也缺乏相应的高端产品来支持这一定位。接下来，它试图走一条两全之路，既要求市场份额，又不放弃高端形象。但鱼和熊掌不能兼得，到处都意味着失去一个。

           2005年中国区总裁直接因与国美、苏宁等大零售商关系不牢固而被换人。

           自伊莱克斯进入中国以来，不合适的本地化、价格战和盲目扩张损害了品牌形象。与本地品牌同质，没有外国品牌特色，为伊莱克斯未来的转型发展埋下了隐忧。当国际团队领导时，仍然没有明确的领先营销模式，其营销失败充满了尴尬。

           败笔启示

           跨国企业的国际经营模式当然是高质量的资源。在国际化的前提下，本土化经营是正确的营销模式，但过早的本土化将失去其经营优势。更致命的是，在本土化和国际化之间，你不能花太长时间，否则你会打败自己。

       2.春兰:主副业颠倒主要市场

           春兰曾经是中国空调行业的旗帜。1994年，春兰工业总产值52亿元，利税6亿元，生产规模最大，产品系列化，市场份额约30%。它已成为世界七大空调之一和国内空调行业的领导者。

           此时，春兰雄心勃勃，资金充足，品牌知名度高，开始了多元化发展之旅，将触角延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至汽车，开启了中国家电行业汽车制造的序幕。随后，奥克斯、新飞、美的等家电企业也成为了春兰的追随者。经过短暂的辉煌，春兰的许多汽车计划因缺乏政策支持而被搁置。为了保护自己，春兰不情愿地放弃了爱，2008年1月.以7亿元的价格向徐工科技出售60%的汽车股权，并正式退出汽车行业。

           1994年是陶建幸和他领导的春兰的一个转折点。他在接受媒体采访时表示：家电产品是20世纪80年代日本主要企业的主要经济支柱，20世纪90年代遭受了全面损失。目前，除了在中国，世界上很难找到一家简单的家电企业。由于家电企业的销售难以增长，产品单一，风险高。因此，陶建幸想到的出路是美国企业的多元化经营GE学习。

           但从今天的角度来看，陶建幸对中国家电行业总体趋势的判断是错误的。管理咨询公司合伙人李勇认为，在春兰走上多元化道路十多年后，格力专注于空调业务，取代了春兰的主导地位，美只在家电领域形成了多个产品类别和系列，并在其核心领域取得了相对优势。

           这种方向错误直接导致春兰集团对空调的支持急剧下降。春兰在把鸡蛋放在其他篮子里的同时，想忽略已经使用的旧篮子空调，这显然是不合适的。因为无论是加篮子还是换篮子，也就是说，无论是转型还是基于空调行业，确保原篮子里的鸡蛋数量都是至关重要的。

           如果是前者，我们必须确保空调业务能够在新业务成长和成熟之前提供资金，这需要空调业务的持续关注和支持。如果是后者，我们应该加强研发和创新支持，在确保空调业务巩固和提高行业地位的前提下开展新业务。否则，如果空调业务不能支持新业务，甚至不能保护自己，新业务就不能回头支持空调业务，后果可想而知。

           春兰多元化从1994年开始，春兰母公司春兰集团参与混合动力电池制造，春兰也在多元化道路上，仅2001年，春兰及其关联方春兰集团联合成立了江苏春兰摩托车公司、江苏春兰动力制造公司、江苏春兰机械制造公司、西安制冷设备有限公司、台州春兰电子有限公司、春兰电子商务公司等参与公司。但多元化的结果并不像预期的那么好。

           自2002年以来，春兰股份有限公司的业绩开始下滑；2003年，春兰业绩下滑加快，主要空调和洗衣机首次亏损。2004年是春兰股份盈利记录的最后一年。到2005年，春兰从盈利期转为全面亏损期，海外市场也首次遭遇亏损，亏损36.75%。但即使在这样的亏损情况下，春兰仍然没有放弃多元化，这进一步注定了它失去的命运。

           2005年全面亏损后，2006年春兰开始加强主营业务发展。然而，此时，春兰在市场战略、渠道和新产品推出方面落后于竞争对手，在产能和规模优势方面也被竞争对手赶超。在资本市场上，面对家电行业并购重组的高潮，春兰空调未能抓住这个机会翻身，而是继续在自己的小圈子里翻身，错过了机会。美的电器、格力空调等企业通过资本运营完成了市场圈地。

           败笔启示

           在完全不利的市场环境下，企业需要加强主营业务，而不是继续增加对非主营业务的投资，从而像春兰一样错过市场机会。在赢得主营业务竞争方面，企业必须采取切实可行的措施，而不是采取传统的市场策略来应对非传统的市场竞争。

       3.惠而浦:舍本逐末，大意失江山

           惠而浦是美国最大的家用电器供应商，成立100多年，被誉为美国一号。然而，自1994年进入中国市场以来，惠而浦一再碰壁。从合资雪花冰箱到合资水仙洗衣机、蛤蜊华微波炉、蓝波空调，惠而浦屡败屡战。2000年，惠而浦不得不宣布战略退出中国。一些评论家甚至声称，惠而浦是一本记录美国公司在中国犯错误的百科全书。

           这样的评论让惠而浦有些丢脸，惠而浦中国前总裁施德承认，惠而浦在中国或多或少作为全球家电老板自负和不耐烦，认为他们的一套可以普遍，但没有想到，实践，是检验真理的唯一标准。

           1995年2月，惠而浦与雪花联合成立了北京惠而浦-雪花电器公司。作为全球家电的第一兄弟，惠而浦有足够的资金和技术实力帮助雪花改变面貌，绽放光彩。然而，在并购雪花后，惠而浦并没有从技术、质量、营销网络、品牌等关键点对雪花进行改造和升级，而只是简单地修复了生产技术和原材料质量。

           惠而浦已经拥有一套成熟的无氟冰箱生产技术，但认为中国消费者在短期内难以接受是理所当然的，因此惠而浦雪花电器公司仍然允许生产氟冰箱。一年后，当合资企业的新冰箱上市时，中国的冰箱市场吹来了无氟冰箱的风。海尔等国内品牌占中国市场份额的75%以上。虽然惠而浦在后期采取补救措施开始生产无氟冰箱，但为时已晚，市场早已被各种诸侯瓜分。

           惠而浦的战略失误和高成本高达2.7亿元。1997年，惠而浦以200万美元低价出售了其60%的股份。

           同年，惠而浦与上海水仙洗衣机厂合资成立了惠而浦-水仙合资企业。惠而浦技术实力雄厚，水仙在销售网络上占优势。双方本可以互相学习，实现双赢。然而，这一次，惠而浦特别强硬和专横，需要控制和管理合资企业的权利，所以干预水仙是非常禁忌的。为此，惠而浦毫不犹豫地抛开了水仙原有的销售网络，开始了自己的炉子，花了大量的努力建立了自己的营销团队和渠道，导致惠而浦-水仙的运营成本大幅上升。此外，产品单一，缺乏弹性，合资企业多年亏损，不得不退出市场。

           惠而浦在白电方面有很强的研发实力。这一次，它专注于广东蛤蜊华。1998年，惠而浦投资3000万元购买了65%的蛤蜊华股份，并很快收购了剩余的35%。当时，蛤蜊华是中国微波炉市场