能够创造出令人瞩目的小米速度，关键还是在于小米内部实行了透明的利益分享机制。雷军创建小米，为了实现自己的梦想，但是那些和他一起创业的人除了为了理想之外一样需要考虑安身立命实现个人价值，而透明的利益分享机制正是对他们付出的劳动保证。

　　当年雷军在金山工作之时，其实也是有过类似的经历。毕竟他本人，也是从普通一兵成长为企业首脑的。22年前，雷军从一个程序员，慢慢成长为部门经理，分公司总经理，一直到集团的CEO。金山公司十分慷慨，在整个金山公司，对于创业的元老，做出突出贡献的员工都是有认购股权的奖励的，金山的1000多员工中，有400多人持有公司股份。2007年金山上市之时，至少有100多名金山员工成为了百万富翁。这既是员工在公司十几年如一日努力奋斗的结果，也是公司对那些与之同甘共苦的员工的回报。

　　雷军作为天使投资人投资多玩YY，李学凌曾经因为得力干将张帆带领团队集体离职另立门户而向雷军大倒苦水。雷军对李学凌说：“你找到一帮人一起创业，为什么干了两三年人家会离开？这是个标准问题，很多创业公司都在发生。你带着以前的子弟兵一起创业，给了人家很高的预期，但是从内心深处，你却没有准备和人家一起分享未来的成果，总觉得人家是打工的。别人利益方面得不到保障，精神层面得不到认同，自然会选择离开。”

　　有金山和多玩一正一反的例子，雷军自然知道透明的利益分享机制对于一个企业的成长来说是多么重要。

　　雷军认为：一是工资上要主流；第二是在期权上要预留较大的上升空间，而有一些内部回购；第三是团队应该给个人以压力，让员工觉得有很强的满足感。雷军以为，这种情况下的利益分享制度，才是实至名归的。

　　全员持股是和小米科技的A轮融资同时进行的。2010年12月15日小米科技共计融资4100万美元，投资方为晨兴创投、IDG、启明创投和小米团队，其中小米团队56人投资1100万美元，公司市值达到2.5亿美元。可不要小看这次全员持股，小米最初的56个员工，每个人约投资20万美元，共计获得小米科技4.4％的股份。

　　小米内部有个“卖嫁妆”的段子，说的就是这次全员持股的事情。作为小米公司创始的14人之一，当时唯一的女员工小管，承担了小米公司创业初期从人力资源到行政，从后勤到前台的全部工作。虽然她不是技术人却像其他人一样付出了自己的劳动，虽然她不懂得科技的发展趋势，却对小米的未来充满了信心。

　　听说公司要全员持股，她是很兴奋了一段时间的。但是毕竟自己工作时间太短，没有什么积蓄，家里也没有什么能力帮她。她认真思考再三，便和未婚夫商议，决定先把自己的嫁妆卖掉，投资小米。等将来公司股份涨了，再买嫁妆也不迟。当然，这部分嫁妆现在已成天价。

　　要建立一个企业的不易，更知道要让一个团队能持久保持凝聚力，只有目标一致，利益清晰，才能做到上下一心，无往而不利。

　　小而美的公司

　　哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者的窘境”：在面对破坏性创新的时候，几乎所有的大公司都束手无策，直至被这种创新毁灭。之所以会出现这种情况，就是因为大公司无法克服组织上的缺陷，无法调动更多的资源应对那些初看并不起眼的破坏性创新。

　　如何应对破坏性创新？克里斯坦森给出的解决方案是从大组织中分拆出独立运营的小组织，马云就是实践者。马云要解决的问题，其实也是所有功成名就的互联网大公司所面临的难题：如何面对新出现的挑战，并在规模和灵活之间找到平衡？

　　2013年1月10日，他宣布对阿里巴巴集团进行“组织、文化变革”，将刚刚组建不久的7大事业群进一步拆分成25个事业部。5天之后他又进一步宣布：5月10日起自己将不再担任阿里巴巴集团CEO一职。

　　“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”在关于组织变革的电子邮件中，马云写道：“我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美、对生态发展有重大作用和价值的群体。”

　　阿里巴巴最早做黄页起家，但很快就发现B2B领域的巨大商机并切入，一跃成为这个领域的领头羊。2003年C2C大潮来临，阿里又组建了新团队并推出淘宝，凭借免费策略一举击败了国际巨头eBay。

　　此时的阿里已经成为中国电子商务领域的老大，但也开始面临更多的挑战，马云的应对之策就是不断分拆。他意识到网上支付是个大难题，于是在2004年底成立了支付宝并从淘宝中独立出来；2008年B2C来势汹汹，京东商城等竞争对手开始崛起，淘宝又分出专门的淘宝商城（后更名为天猫）；2011年淘宝又进一步分拆出了一淘（购物搜索）和聚划算（团购）。

　　分拆的好处是显而易见的：团队规模更小，更容易交流，也更聚焦于核心产品和业务。如果分拆业务能够独立上市，也能够给业务骨干们带来更大的物质利益。2008年天猫从淘宝分拆出来之后，很快就在