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　　 缺货率统计的难点在于真实数据的统计，所以业务人员要监控经销商的缺货情况，首先要和经销商统一统计标准和方法，并对比定期提取数据与走访下线客户时反馈的情况，将结果和问题及时与经销商代表，尤其是经销老板沟通，让这个数据揭示缺货的真相。

　　第三节经销商到底在赚哪些钱

　　——给经销商算算经济账

　　 那些经常将“做你们的产品不赚钱”挂在嘴边的经销商，一定是闷头赚大钱的经销商。要戳穿经销商不赚钱的谎言，尤其是对那些天天喊着不赚钱，但在品牌经营权上就是不放手的经销商，你可以找时间和他认认真真地算一次经济账！

　　 经销商的收益构成分两条线：一条明线，明线的主要收益就是指产品进销差额在剔除费用和分摊后，得到的销售净利，经销商说不赚钱的情况，主要是指明线赚钱偏低。一条暗线，是指除了明线收益以外的其他的收益。

　　明线收益

　　 明线的收益主要是在毛利的基础上再剔除费用和固定分摊，因为销售费用率和固定费用分摊因经销商不同而有所差异，这两个数据又相对比较隐私，经销商也不愿意告诉业务人员，所以对这两个数据的把握，只有靠日常的经验积累，例如用行业经销商的平均水平作为参考。

　　 销售净利＝销售收入－进货成本－销售收入×（固定费用分摊比率＋销售费用率）

　　 销售收入：基础数据；

　　 进货成本：基础数据；

　　 固定费用分摊比率：经验数据，以行业平均水平做参考；

　　 销售费用率：经验数据，以行业平均水平做参考；

　　 要完全评估明线的收益，除了净利额外，我们还需要用到另外两个指标：销售回报率和运营资金回报率。这是体现净利收益质量的两个重要指标。

　　 销售回报率＝净利润／销售收入

　　 运营资金＝现金＋库存＋应收－应付

　　 运营资金回报率＝净利润／运营资金＝净利润／（现金＋库存＋应收－应付）

　　 首先要明确的概念是，运营资金包括四个部分：期间库存、期间应收、期间应付、期间现金。公司业务人员可以从以下方面来考虑这四个数据的来源：

　　 期间库存：（期初库存＋期末库存）／2，经销商的节点库存统计基本可以实现，尤其是类似于ERP管理系统的客户；

　　 期间应收：统计期内，该经销商对下线客户铺底额度；

　　 期间应付：统计期内，该经销商从公司享受的实际信用额度；

　　 期间现金：统计期内，（单次现金最大订货额＋单次现金最小订货额）／2，这个数据可以从公司的订货系统上查询。

　　 某经销商年销售额1000万元，进货成本700万元，通过与经销商沟通和参照行业标准，固定费用分摊比例3％，销售费用率7％。年初库存90万元，年末库存110万元，公司账上年底信用额度为30万元，应收为零，全年单次现金最大订货额为50万元，最小订货额为10万元。请用净利润、销售回报率、运营资金回报率三个指标评估该客户的收益情况。

　　 净利润＝1000－700－1000×（3％＋7％）＝200（万元）

　　 销售回报率＝200万元／1000万元＝20％

　　 运营资金回报率＝200万元／（30万元＋100万元＋0万元－30万元）＝200％

　　 该客户虽然销售回报率不高，但是运营资金回报率高达200％，资金回报优秀。说明经销的产品毛利一般，但产品周转良好（期间库存100万元），变现能力强，属于硬通货（应收为零），公司支持政策也到位（30万元的信用额度）。

　　暗线收益

　　 在经销商的收益中，公司允许和支持的各项政策，事实上也为经销商带来了收益：比如说给予授信额度、厂家接受承兑汇票会为经销商带来利息收入，促销为经销商带来返点收入。那些充分利用政策的经销商，这方面的收入甚至会超过经营产品的收入。

　　 暗线的收益复杂一些，每个经销商的情况不同，收益会有很大差别，在这里我们仍以明线收益的案例为参考，评估一下经销商暗线收益的主要途径和收益。如表6-10所示。

　　 表6-10经销商收益表

　　 除了获取正常的年度、季度、月度返点，装修费用、推广费、售后费用支持外，某些经销商还有可能通过做账外账，骗取厂家补贴。甚至将传真汇款单一票多传等做法已经触犯了法律，要坚决打击这种行为。

　　经销商的经济账

　　 参照上述案例，经销商的暗线收益分为减少隐性支出和增加隐性收入两个部分：

　　 减少隐性支出＝信用额度＋承兑汇票＋代开发票收益＝1.8万元＋28万元＋4万元＝33.8万元

　　 增加隐性收入＝促销囤货＋年度、季度、月度返点＋市场费用收益＝9万元＋30万元＋50万元＝89万元

　　 经销商隐性收益＝减少隐性支出＋增加隐性收入＝122.8万元

　　 减少的隐性支出相较于增加的隐性收入是量化的重点。将两者量化后，经销商的虚拟收益提高了近123万元，这与经销商只有100万元的实际运营资金相比，估计经销商自己都会吃惊。

　　第四节能开发这个经销商吗

　　——客户评估是起点

　　 给经销商算完经济账，也许很多业务人员都会热血沸腾，“以小搏大”原来就是这么回事，有了辞职创业的冲动。殊不知，经销商能不能赚钱，投入产出账只是其中的一部分，整体客户评估至少需要包括下线网络评估、资金实力评估、客情关系评估三个方面。

　　下线网络评估

　　 传统意义上的经销商，尤其是批发型经销商，核心能力在于符合销售条件的网点数量。在网络评估方面，建立在质量之上的数量评估，对“算盘式营销”有重要的意义。

　　 我们以某照明企业2011年五金渠道网络（以五金日杂店、社区店为主）拓展为例，看看五金渠道大客户（一级经销商）开发的网络评估是如何开展的。

　　 第一步，确认渠道层级：

　　 确认五金渠道的设置为一级经销商——二级批发客户——五金网点。

　　 第二步，定义渠道网点特质；

　　 我们定义，在五金渠道只有三种类型的终端属于符合销售条件的终端。

　　 （1）水电工转型的五金门店。老板以前就是水电工，展示杂乱，产品销售以开关、电线、洁具为主；

　　 （2）建筑小包工头开设的五金门店。老板以前做建筑装修，展示杂乱，产品销售品类多且杂，包括大量的板材、油漆产品；

　　 （3）零售型五金门店。建店时间5年以上，产品展示规范，以家庭即买即用的替换型产品为主。

　　 第三步，评估客户网络：

　　 现有某潜在的五金渠道一级客户，经调查核实，该客户共有市县级批发能力客户65个，每个二批客户下辖符合销售条件的三种类型零售终端不低于50个，另由一级经销商直接供货的符合销售条件的零售终端200个。业务人员今年准备给该客户下达900万元出货任务，问今年该客户能否完成出货任务（假设不考虑渠道库存）？

　　 经验数据：行业经销商下辖网点转化率为60％；每个合作的三种类型的零售终端，该品牌年销售额在6000元以上。

　　 预估二级批发商出货数据：

　　 （二批数量×转化率）×（符合销售条件的五金终端数量×转化率）×五金终端年销售额

　　 ＝（65个×60％）×（50个×60％）×6000元／年

　　 ＝702万元

　　 预估直供终端出货数据：

　　 直供终端网点数×转化率×五金终端年销售额

　　 ＝200个×60％×6000元／年

　　 ＝72万元

　　 预估批发出货与直供出货合计年销量：

　　 二级批发商出货数据＋直供终端出货数据

　　 ＝702万元＋72万元

　　 ＝774万元

　　 因774万元＜900万元，故该潜在一级客户完成全年的出货任务存在一定难度。

　　 小贴士

　　 这是一个典型的行业经验数据基础上，得出统计数据评估新客户的案例。包括首先确认出货终端的特征，再统计潜在客户下辖的符合这种特征的网点数量，最后依据经验数据（网点转化率和网店销售额）预估可能的出货数据，与目标数据（销售任务）对比、判断。

　　资金实力评估

　　 我们评估经销商的资金实力，不能只是现金能力，还应该包括我们前面提到的运营资金的四项