座位好一些，并且还可以与买了第一排座位的旅客一样，优先登机。

　　 这些稍微宽敞的座位看来很畅销。“由于卖得好，我们已经打算把1～5排座位扩展为1～7排座位了。”春秋航空辅助收入总经理阮欣说。

　　 作为增收的重要工具，飞机自身的利用率也被关注。现在，春秋航空的飞机利用率已经达到近11小时／天，这个数字接近美国西南航空公司的12小时／天。目前，国内传统航空公司的飞机利用率平均9.5小时／天。

　　 “飞机要在天上才能赚钱。”这是西南航空公司创始人赫伯特·凯勒尔的名言。根据西南航空公司的计算，如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机每天就能多飞行一小时。

　　 虽然还达不到亚洲航空公司平均20分钟的飞机中转时间，但春秋航空在上海虹桥机场平均40分钟的中转时间，已经是该机场中转速度最快的航空公司了。上海虹桥机场是中国最繁忙的机场之一。在一些二线城市，春秋航空的飞机中转时间可以缩短到30分钟。

　　 从春秋航空降本和增收的两个手段来看，虽然最大限度的削减成本和增加营收，但是辅助收入的占比目前占到总收入的7％，这个指标，国际上同样定位于廉价航空的瑞安航空和亚航已经达到了15％～21％。

　　 “四年来，春秋航空的价格比全服务公司平均低20％～30％，但瑞安航空可以低45％～50％，我们也想像瑞安航空一样卖更低的票价，也想将低成本坚持到底，但现在看来，需要正视中国市场，需要我们做出改变，才能推动公司进一步往前走。”王正华说。

　　 没有全面的降低成本工作，廉价航空就是镜花水月！即使有，也不能持久！作为一家民营的廉价航空公司，面对国有航空公司的围追堵截，仅靠一两次“低价”活动是不可能长久赢得消费者的。在牙缝里面抠成本的思想，不仅将浪费降到最低，实践了真正的绿色航空，更为春秋航空的“低价策略”提供了源源不断的动力和保障。

　　第六章

　　经销商管理：算清经销商的小金库

　　 业务团队驻扎在区域市场的一个重要职责，就是管理经销商。虽然每家公司都有自己的岗位职责和业务指导，但是对于“放养式”的业务团队，到底需要管好经销商的哪些方面、怎么才能管好这些方面，很多公司的管理层都是“揣着糊涂装明白”。正是这种说不清道不明的岗位职责，业务团队将更多的精力放在了提升业绩的进货任务上，这也是经销商抨击厂家业务“不作为、混日子、只会压货”的原因。即使有些人知道管理经销商需要重点关注经销商的粮库（库存）、饷银（资金）、队伍（网络），但是多好才算好，怎么才能管好，大多数人并不清楚。

　　 其实，对经销商来说，他的要求简单直接：赚钱。某些连账都算不清楚的业务人员，又如何能数得清钱？算账，尤其是帮助经销商算清楚那笔糊涂账，迫在眉睫。

　　第一节不算不知道，一算吓一跳

　　——经销商算账的六个误区

　　误区一：次月返利不如当月降价

　　 大多数经销商在向厂家要政策的时候，喜欢“即刻兑现”，所以在选择产品进货奖励时，大多数经销商倾向于选择直接降价，而不是次月返利、冲抵货款的方式。事实上，大多数经销商都没有看懂、没算明白这一进一出的收益差别。在这里我们特意将在同等条件下，返利和降价两种激励方式，经销商收益差异进行了对比，帮助业务人员引导经销商，将这种厂商关系维持得更加紧密。

　　 我们以某客户从1月份开始享受激励政策，1、2、3月份总任务为320万元为例，在实际回款匹配实际任务的前提下，剖析返利和降价两种激励方式的差别。如表6-1所示。

　　 表6-1返利和降价两种激励方式的差别

　　 1．返利形式

　　 当期回款＝目标任务－上期实际进货值×返点数

　　 如：2月回款＝100万元－100万元×5％＝95万元

　　 实际进货值＝目标任务

　　 如：2月实际进货值＝100万元

　　 2．降价形式

　　 当期回款＝目标任务

　　 如：2月当期回款＝100万元

　　 实际进货值＝当期回款／（1－降价点数）

　　 如：2月实际进货值＝100万元／（1－5％）＝105.3万元

　　 3．返利和降价比较

　　 2月返利回款＝95万元＜2月降价回款＝100万元

　　 2月返利实际进货值＝100万元＜2月降价实际进货值＝105.3万元

　　 显然，同样是完成320万元的任务，如果采用返利，由于上个月的返利会冲抵成本月的货款，实际只需回款310万元，就能完成1～3月320万元的进货任务值，4月份还能继续享受6万元的上月返利；而采用直接降价模式，由于降价部分不会被计入到进货任务中，经销商就必须实打实地回款320万元，才能完成1～3月份的进货任务，而实际进货值已经达到了336.9万元，超过了1～3月实际任务16.9万元。

　　 次月返利、冲抵货款方案的优势，对经销商而言，在于运作产品所需的现金流量减少，当月实际进货压力与直接降价方案相比相对减轻；对厂家而言，除了在交易关系上能够保持一环套一环的关联，返利部分作为虚增的销售进项，需要真金白银交税，所以厂家也开始采用次月直接折扣的方式来冲减客户上月返利。

　　 小贴士

　　 返利和降价政策形成的差异，一是在于计算点位时的基数出现差异，返利是以实际回款顺加点位，降价是以实际进货值倒扣点位；二是由于返利可以冲抵货款，缓解现金压力。两者的共同作用，让返利的优势在运行效果上更加明显。

　　误区二：主推高利润率的产品

　　 在日常业务拜访中，业务人员一旦发现经销商引进了新品牌、新产品，很多人会从客情角度出发，跟经销商拉关系、诉衷肠，表达主推产品的愿望。但这时，经销商向我们泼冷水：“你们的产品利润太低，我卖××品牌的产品，卖1个赚的钱，得卖你们公司产品好几个。”经销商唯利是图，追逐利益无可厚非，但是，在经销商说出这句话的时候，事实上是在贬低我们的产品对渠道商最重要的功能——增值能力。如果不能正确处理、适时引导，帮助经销商把账算清楚，这种观念会在经销商脑海里生根发芽，我们的产品在这个经销商的店里面靠边站也就为时不远了。

　　 我们以A品牌的吸顶大灯和B品牌的水晶花灯的进货成本和毛利率为例，比较一下在相同的成本投入下、相同的时间、两种产品不同的存货投资回报率。如表6-2所示。

　　 表6-2A、B品牌产品信息表

　　 对经销商来说，利润是关键，而衡量利润的一个关键指标就是存货投资回报率，即我们要拿出多少钱，能赚回多少钱。品牌和成熟产品的核心优势，就是市场运作已经成熟，产品销售有了一定基础，虽然利润偏低，但流转速度通常会高于那些高毛利产品。通常品牌越大、产品越成熟，产品的流转速度就越快、利润越低。

　　 水晶花灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本

　　 ＝2000元×100％×0.5次／2000元

　　 ＝50％

　　 吸顶灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本

　　 ＝400元×5盏×4次×30％／2000元

　　 ＝120％

　　 同样投入2000元，同样是一个月的时间，虽然高毛利产品B的单位利润是A的3倍多，但是由于不具备周转优势，存货投资回报率还不及A产品的一半。事实上所谓的高毛利产品，多半都会演变成大量挤占经销商现金的黑洞，甚至可能波及到A品牌的资金运作。

　　 需要强调的是，能够准确、及时指出经销商误区的业务人员，需要积累一定的经验，比如自身产品大致的月均销售量、竞争对手产品大致的利润范围、其他经销该产品的门店月均销售量等经验数据。

　　 当然，经销商并不傻，虽然B品牌的利润高，但是A品牌产品流量大、品牌知名度高，所以也不会出现引进B品牌后，立刻终止与A品牌合作的情况。但是，我们需要警惕的是：后来的竞争对手总是在一点一滴地渗透我们的客户，如果我们不能及时发现经销商意愿变化，并用正确方法予以修正，我们辛辛苦苦积累起来的渠道资源，就极有可能被竞争对手蚕食和瓦解。

　　 小贴士

　　 所谓做生不如做熟，其中包含的道理其实就是你做熟才有行业经验，包括经验数据，这些才能帮助你对行业做出判断。积累这样的经验数据，包括积累