系统：不再依靠销售精英，而是让普通的人来做简单、标准的工作，将这个企业的销售流程化，把简单的工作交给一般的人员来做，并充分利用好这几个销售精英，让他们完成最后临门一脚的成交工作。当这个营销模式与组织体系导入企业后，第二年销售额提升到2个亿。

　　 有的企业以挖人著称，但是无论怎样挖人都难以达到自己的期望，却使对手不断发展。

　　 记得一个企业从对手7个大区经理中挖过来5个，结果对手的年度销售额不但没有下滑，反而有了较大的提升。倒是自己的业绩不升反降，挖来的大区经理也在一年内纷纷离职。

　　 这家挖人的企业之所以失败，一方面因为空降兵的进入打乱了原来的体系，挫伤了其他员工的积极性；另一方面这些被挖来的人由于离开原来的平台，能力无法体现，再加上不断离职，给企业造成了损失。对于许多中小企业而言，突破发展瓶颈的关键不是多招聘几个销售精英，而是要建立自己的营销模式和营销体系。

　　二、培训与训练的区别

　　 丰田汽车作业原则叫“后工程引受”，就是说，由下一个工序决定上一个工序该做什么。对于销售训练或培训的下一个工序是什么呢？是销售人员的销售表现。

　　 对于企业来说，希望销售人员的表现是什么，或者说能够产生效果的销售表现是什么？毫无疑问，一定是销售人员能够按照公司的营销模式将每一个销售动作做扎实，并产生销售业绩。

　　 基于这个前提再来分析，是要销售培训，还是销售训练能达到下一个工序的效果？

　　 销售培训简单地说就是“老师在上边讲，销售人员在下边听”，最终的结果是老师讲得很精彩，也很卖力气，销售人员也明白了，可是到了实际工作中却一个也用不上。这是非常普遍的现象，甚至我们发现优秀的销售人员具备的技能，但是没有达到优秀的销售人员却都无法具备这些技能。无论多么密集、课程体系多么科学的培训都无法改变销售人员的行动。

　　 从本质上来讲，销售培训是“我说你听”。

　　 而销售训练则完全不同，销售训练就像新兵训练一样，我不但要讲给你听，你还要按照我说的做，彻底的改变你原来行为标准，按照我的行为标准做。

　　 在销售训练上，也是同样的操作。销售人员要按照企业营销模式与品牌战略落地的标准去练习每一个动作，而且要做给我看，说给我听。最终将销售人员的行动转化成销售业绩，转化成品牌的驱动力。

　　 销售训练的逻辑是：先简单化，再系统化；先标准化，再灵活化；先规范化，再自选化。简单化与系统化是在讲销售流程的设计，标准化与灵活化是在讲销售人员的动作标准，规范与自选是在讲销售管理。所以，企业必须要清楚销售流程如何简单化与系统化，销售人员如何标准化，销售管理如何规范化。而这些问题正是企业的薄弱环节。

　　 只有通过销售训练，将企业品牌战略落地标准与营销模式细节渗透到销售人员的行为中，才能实现知识的升华与转变。

　　三、用平凡的人中训练出一流的营销队伍

　　 毛泽东思想中有一句话为我们提供了战略与战术上的指导：我们的战略是“以一当十”，我们的战术是“以十当一”。这是我们制胜敌人的根本法则之一。

　　 这里告诉企业在争夺市场的时候，如何进行分兵，如何集中，什么时候分兵，什么时候集中，这是营销组织与营销团队的培养原则。从这个角度出发，确定企业在分兵与集中的过程中建立什么样的营销平台，构建什么样的组织模式，等等。

　　 绝大多数企业的营销队伍都是跑单帮，以销售区域为单位画地为牢，每个业务人员都有自己的领地，不容他人侵犯。客户和网络成了销售人员的个人资产，公司难以掌控。甚至在许多工业品领域，销售人员成了行业业务员。当公司想掌控这些资源的时候，销售人员认为：这些客户都是我辛苦跑下来的，网络是我一点一滴建立起来的，凭什么交给公司。这就是许多企业营销团队的症结，只有分散没有集中。

　　 因此，要从两个方面打造一流的营销队伍。

　　 搭建营销支持平台

　　 营销人员在遇到困难的时候，公司营销组织没有相应的支持，或者处于困境的营销人员打算放弃的时候，公司营销组织才刚刚知道，并没有做出相应的反应。这样的企业都没有建立企业营销支持平台。因此，企业无法掌控市场、掌控客户。

　　 营销支持平台应该由两个部分组成，一个是标准化平台，一个是后台支持系统。

　　 标准化支持平台，就是不让销售人员摸着石头过河，对一些基本的、常见的、简单的营销动作，公司依据成功的经验制定一系列的动作标准，操作过程中有所参考。

　　 后台支持系统，主要是指总部的信息收集与决策系统，根据总部对销售队伍行为，对市场信息的收集、整理和分析，针对各市场下达指令，提供操作方案。比如，笔者公司为工业企业提供服务时，针对大客户建立的信息支持系统与决策方案，公司营销组织通过更高一个层面对区域大客户提供业务攻关的便利。

　　 动作拆分，化复杂为简单

　　 众所周知，全能型的销售精英难以培养，也难招聘，所以完全依赖销售精英不利于建立高效的营销团队。因此必须从企业的现有资源出发，将销售动作拆分，将原来依靠全能型销售人员的全套动作由几个普通人来完成。

　　 这就是营销组织模式的建立。

　　 戚家军的组织模式为我们提供了参考。戚继光发明了一种阵势叫鸳鸯阵，形成了团队作战力量，实现了专业化分工，将原来的拳师、教头等武术高手换成了淳朴的农民，并配以针对团队的奖罚机制，形成了一支相互支持、相互配合的战无不胜的抗倭军队。

　　 对于营销团队而言，也是同理。跑单帮的业务模式不利于营销团队的协同作战，这种方式可能在一段时间内为企业带来了发展，可是不利于企业对市场的精耕细作，不利于企业根据地市场的建立。

　　 在营销中，尤其销售环节都会依据行业特点，建立操作模型，简化程序，让营销动作标准化．作为营销人员，只要把基础的动作扎实做好，业绩自然会好。

　　 比如，在快速消费品领域，很多前辈总结了终端八看模型：①看位置；②看库存；③看陈列；④看价格；⑤看客情；⑥看店主首推；⑦看竞品；⑧看铺货率。

　　 终端拜访八步骤，也是将复杂、无法考核的拜访进行标准化、动作化，让许多刚入行的销售人员就可以按照这些基本动作执行，并能保证效果。

　　 具体是：①拜访前准备（拜访路线、生动化工具、未办事项等）；②店外作业（检查户外广宣、接近客户）；③清点库存（特殊陈列点、本品竞品库存、存货品质）；④销售及铺货（陈述政策、处理异议、新品延伸）；⑤订单成交；⑥商品陈列（正常货架、多点陈列）；⑦行政作业（填写客户资料卡、确认订单）；⑧评估与改善。

　　 当然，行业不同营销动作也不一样，企业要建立与自己资源能力匹配的营销标准化动作，才能用平凡的人，干出不平凡的业绩。

　　后记：回归常识

　　 稿子终于写完了，整个的写作也是学习的过程，在这过程中，感悟最深的就是“回归常识”。

　　 其实本书的所有内容都是最基础的营销动作，只不过近几年营销理论层出不穷，很多人偏离了最基础、最实用的东西。

　　 可以说，本书的创作是在前辈们原有理论的基础上，依据我们的实战经验进行的重新组合和排列而已。

　　 希望我们这种重新组合，能够实现“碳变金刚石”的效果。

　　 通过读这本书，也带你回到营销常识中来，因为常识就是本质。

　　 网上流传着这样一个寓言：

　　 和尚跟屠夫是好友。和尚早上要起来念经，而屠夫要起来杀猪。为了不耽误各自工作，便约定早上互相叫对方起床。多年后和尚与屠夫去世了。屠夫去了天堂，和尚却下了地狱。屠夫天天做善事，叫和尚起来念经；相反，和尚天天叫屠夫起来杀生。

　　 你做的事情往往都是你认为对的，然而，从本质上讲却不一定是对的。

　　 每个人都有一套理论或方法，并不是每个理论或方法都抓住了本质，只有抓住本质的理论才能够解决问题。

　　 比如，有一个培训老师在课上讲老板要如何“