同时，拉手早期招聘进来的团队江湖味道极重，善于抱团，内部拥有极大的话语权。一旦利益受损，往往能够排挤走后期加入的专业精英。这样的利益团体，在拉手内部就有10多个。

　　怪圈：一管就死一放就乱

　　拉手的乱象并不意外。2011年，拉手顶峰时期的员工数量约为6000人，在一年多的时间里从十几人迅速膨胀到6000人，这不得不说是一个奇迹。快速扩张的同时也对公司文化和管理造成了冲击，但相当长的时间内，拉手公司并未重视此事。

　　当种种问题爆发时，吴波才找来了一位专业的人力资源总监，开始组建高素质的管理团队。但为时已晚。专业人力资源总监对公司的管理和此前草莽的做法并不一致，这也遭到了很多早期员工的抵制。

　　于是拉手陷入了一个怪圈：如果改变管理，公司会越来越混乱以至引发严重的问题；如果改变管理，设立各种规章制度，会对拉手当前的战斗力形成很大的影响，从而影响拉手的业绩，而这是公司无法接受的。

　　疯狂扩张的另一个代价是，当拉手网出现问题后，裁员也来得非常猛烈。2012年年中，拉手网员工数量不到2000人，仅为全盛时期的1/3。这种大幅裁员也让拉手网在面临困境的时候变得更加不稳定。

　　从拉手网的商品部就能很明显地看出拉手在管理问题上的滞后。

　　拉手商品部属于电商业务，而非本地生活服务。长期来看，团购网站做商品团购并不合适，因为这其实是电商公司擅长的事情。虽然商品团购脱离了团购O2O的特性，但短期能够带来更多用户和销量，做大市场份额，因此拉手在商品团购上有很大的投入。

　　2011年6月，拉手网组建了商品部，吴波希望这能成为拉手发展的第二条腿。在拉手成立早期就加入的陈业文，同时也是拉手网第一单团购的店主，成为了该部门名义上的负责人。但他在当年9月就被吴波辞退。

　　在成立商品部的时候，吴波提拔了五六位销售团队的成员做品类总监。这些人都非常年轻，他们的消费水平远低于主流消费者，对高质量的产品并没有太多理解。更要命的是，商品类业务涉及物流，需要具有专业物流、零售口等知识，这些只会做扫街的员工很难达到专业的要求。

　　曾负责服装品类管理的一位前拉手员工介绍，很多在业内人士看来非常不错的服装品牌，这些品类总监都从未听说，并且因此不让这些服装品牌上线。而拉手的员工也根本不会去购买在拉手上线的服装。

　　最初拉手对产品的上线也并没有严格的规定，一些服装甚至没有洗水标识也能上线，一位拉手员工曾这样向媒体描述拉手网选择服装品类的场景：在一个胡乱堆了一堆服装的会议室，品类管理人员三三两两地在会议里挑选服装。随意拿起一件，稍加比划。品类总监则坐在椅子上，自己看着顺眼的服装就同意上线。因为之前做过食品的品类管理，会议室还有一些零食，他们有时就会边吃零食边选服装。

　　更严重的问题是，拉手网负责商品团购的一些草根领导不但缺乏专业知识，在职业道德上也被控有所瑕疵：曾有负责家纺品类的拉手员工让自己的表哥开了一家家纺店，然后把表哥店里的产品拿到拉手网上，有同为家纺销售商的人给拉手所有高管群发了抗议邮件，但并没有任何效果。

　　事实上，吴波也耳闻了这些问题，但他心中只想着拉手能够尽快上市，无心顾及其他。在尝试上市之前，拉手高管的每周例会最重要的议题就是距离IPO（Initial Public Offerings，首次公开募股）还有多少天，然后据此来制订工作计划，比如关闭某地分站、增加某种品类产品和裁员。

　　“人才”与“裁人”

　　为了能更快地扩大团队，吴波也像很多公司一样设立了“伯乐奖”，每成功推荐一人加入拉手，就给予一定的现金奖励。但由于扩张的需要，在很长一段时间里，所有的推荐几乎从未被拒，每天都有很多人在排队等待入职。更加不可思议的是，级别很低的管理人员也能够把自己的很多亲戚朋友都推荐进自己的部门，并开出1万元的月薪。

　　但这也只是拉手管理混乱的冰山一角。根据拉手网多位大区经理对媒体的描述，拉手网种种管理乱象中，最致命、最主要的有两点：

　　一是吴波疑心病比较重。自从拉手大区经理跳槽去窝窝团购网以后，吴波几乎不相信所有的人，他几乎怀疑身边所有的人会背叛他，因此形成了拉手网权力过于集中的现象，决策流程变长。即便宣称权力下放，但吴波实际上还是会插手。

　　二是拉手内部管理让大区经理压力过大。拉手网实行的“政委制”让很多大区经理都感到压力非常大，而大区的员工也不知道谁是实际的领导者。吴波喜欢利用身边的人去监督各个大区经理的工作，名义上让他们去帮助各个大区，实际上就是安排了很多眼线在大区经理身边。

　　一位大区经理透露，在2011年6月之前，他们在拉手干得还是很开心的，拉手的业绩也做得很不错。转折点就出现在窝窝团从拉手挖人，尤其是挖走了拉手某大区的整个团队。自从这件事后，吴波的疑心病加重，他开始防范身边所有的人，并且开始下派“政委”。这让本来就乱的