支产品成功上市之后，有了一定的认可度，逐渐实现战略目标。

　　四、60分战略

　　 60分战略是微博上一个叫李想的人，在汽车领域提出的一个观点，他说：

　　 “豪华品牌都在追赶奥迪、宝马，但是有几个做到奥迪、宝马的认真程度？有几个能做到新车发布当天让媒体出测试（非试驾）文章和官方出完整配置表的？奥迪、宝马在踏踏实实做0～60分的事情，且60分以上也不差。但是追随者们天天在研究60分以上的事情，研究代言人和广告形态，最重要的60分根本就不关心。”

　　 这个评论很本质，将绝大多数企业的问题揭露出来。很多企业整天研究对手，研究如何搞绩效考核，如何做广告，如何从经销商那里圈钱，却不去做0～60分这些基本的事情，总想着出奇兵，用最小的代价获得最大的回报。

　　 这个世界是公平的，你只有做好了本质的事情，也就是做好基础工作，才会获得回报。

　　 在这个基础上，笔者提出了60分战略。倡导企业要先把基础的工作做好，比如产品、渠道建设等，再去研究如何超越。

　　 正如打胜仗的军队，总是先创造胜利的势能，获取胜利的条件之后再投入战斗，基本上开战就能够胜利。而打败仗的军队，则是不管准备如何，上去再说，再想办法获得胜利的机会。

　　 现实中，有很多企业产品没有规划好，要到了市场上之后再完善，渠道不行就盲目扩张，美其名曰在市场一线中找到市场的缝隙。

　　 成功的企业总是扎实调研、详细规划，选择试点市场进行试销，然后才大规模上市。而经常产品上市失败的企业，则是先把产品推上去，不好卖了再想办法、调策略，结果还是不好卖。

　　 《孙子兵法》的“以正合，以奇胜”，这里边分奇兵和正兵：正兵就相当于企业战略，或者产品上市之前的整体规划。“奇”在古代称为“余奇”，正兵都安排好了，余下来的兵力，在关键时候用，就是奇兵。

　　 所以，企业做好基础工作之后，才可能出奇兵。

　　 奇兵不是和正兵对立存在，而是相互依存，没有正兵就没有奇兵，奇兵始终在正兵之内，这才是对奇兵的正解。凡是没做好基础工作、只想出奇制胜的企业找到我们，笔者都不敢接，因为没有正兵牵制，奇兵就是孤军。

　　 在食品、饮料和酒水企业中，每年都有因为基础不扎实而衰退的例子。团队不够成熟、产品缺乏系统性，想通过不断的招商来获得市场扩张。事实上，招商会结束后发现，不是经销商不适合自己，就是有实力的经销商考察完企业，弃企业而去。最终，几百万、上千万的费用出去，市场效果并不理想。这个招商没有成为奇兵，反而给企业带来了“奇伤”。

　　 同时，奇兵与正兵也是不断变化的。奇兵可以转化成正兵，正兵做到位了，出任何一招都是奇兵，都可以出其不意。

　　 这正好与“先胜后战”相呼应。

　　 先把基础的事做好，你的销量、你的增长方式就会以奇兵的方式增长。

　　 在企业中什么事是基础的事呢？

　　 笔者认为两件基础工作做好，企业就可以实现快速增长，如果再配合其他手段，则会发展得更快。

　　 这个基础工作是产品和渠道。

　　 从苹果与三星的竞争中，你就会发现产品在市场上的重要性，可以说这个世界根本不存在品牌忠诚度，真正的忠诚是产品忠诚度，苹果的iPhone产品没有三星亮点多了，三星马上开始流行，好像不用三星就落伍了一样。

　　 其他品牌也一样，你是忠诚于可口可乐这个品牌呢，还是忠诚于美汁源这个产品？显然，绝大多数都是忠诚于产品。

　　 渠道也是企业的一项基础工作。渠道不行，再好的产品也难以有好的销量，是渠道将产品送到消费者面前。在做渠道工作方面，除了一定程度上的创新之外，就是不断地重复，再重复。

　　五、产品是打开市场的工具

　　 一个企业可以没有技术，可以没有工厂，也可以没有销售人员，唯独不能没有的就是产品。产品是企业的核心，从企业诞生的那一天起，它就在其中扮演着重要的角色。

　　 企业要设计好每一个产品，设计好整体的产品结构，每个产品的战略任务与使命，再逐渐有次序地推出这些产品，为整体战略的建立奠定基础。

　　 产品既是战略工具，也是战术工具。作为战略工具，它可以实现品牌认知，实现在某个领域的话语权；作为战术工具，它是销量增长的有效工具，也是市场进攻与市场防御的有效武器。

　　【经典案例】成就禹王“行业用胶金牌定制商”

　　 禹王化工是山东禹王实业集团有限公司的一个下属分公司，是一家专业研究生产胶黏剂的厂家。其“禹王”是国内胶黏剂行业知名品牌，山东省著名商标。销售网络遍及国内大小城市。然而企业产品和资源过度集中在502胶水上，而这个传统的商品市场也在急速枯萎中，企业利润在逐年下降。

　　 在这样的背景下，2011年奇兵与禹王开始了战略合作，帮助禹王化工调整战略，提升品牌与销量。

　　 项目一开始，奇兵就集中骨干力量对胶黏剂行业和禹王的产品做了详细的市场调研，目的在于了解整个胶黏剂市场及禹王502胶水在市场的地位和将来产品推广过程中可能遇到的问题。通过对产品经销商和使用者的访谈，寻找品牌符号，深入挖掘整个胶黏剂行业的市场容量和各种不同类型产品的市场进入难度，为将来合理优化产品结构打好基础。

　　 调查采用问卷方式以及对经销商、使用者进行深度访谈的方式进行。我们兵分两路，一路是北京、保定、郑州、临沂、济南的北方市场，另一路则是上海、苏州、南京的南方市场。

　　 近一个月的走访调查，我们基本摸清了中国胶黏行业的发展现状：

　　 （1）行业产销平衡，发展速度快。

　　 （2）水基型胶黏剂市场占有率最大。

　　 （3）建筑建材、木材加工市场需求量大。

　　 （4）通用型、低档产品同质化，行业利润压缩。

　　 （5）行业集中度低，创新不足。

　　 （6）高性能、高技术产品达不到市场要求，性能不稳。

　　 同时，也发现了禹王502产品在不同地区之间的共性问题：

　　 （1）禹王产品线单一，市场份额薄弱。

　　 （2）品牌认知度和识别度低。

　　 （3）公司支持和宣传力度不够，经销商的推荐意识差。

　　 （4）业务人员积极性差，缺少开发新客户的意识。

　　 （5）销售渠道和管理模式不完善。

　　 （6）价格处于中档，不占优势。

　　 （7）部分产品批次质量不稳定，造成缺乏产品品质的印象。

　　 结合两者的调查结果，发现禹王的产品除了502胶在市场上占有一定份额之外，其他胶类产品在市场上几乎没有什么份额，禹王的销售额全集中在502胶这一个产品上；另一方面胶黏剂行业的市场细分主要集中在产品的品类上。

　　 通过行业数据和与行业专家的沟通，我们发现，502这个产品是胶黏剂行业崛起的一个品类，但是也是一个逐渐衰退的品类。目前整个502品类的市场容量只有12.7亿元，这么小的市场容量限制了企业的发展。虽然禹王502在整个品类中处于领导地位，但是仍然无法做“小池塘里的大鱼”。

　　 1．整体战略必须调整

　　 这时，摆在奇兵面前的一个课题是：禹王化工的战略该如何调整。

　　 我们开始为禹王规划进入其他胶的品类，比如进入AB胶、万能胶、装饰胶等领域（如图3－5所示），建立一个“胶类产品整体提供商”的战略定位，于是开始对这些品类进行深入研究。

　　 图3－5禹王化工的战略定位

　　 深入各个领域研究之后发现，几乎每个领域都有一两个强势品牌，按照市场的“二元法则”，这些市场机会都不大。强行进入，难度非常大，而且会付出巨大的代价。

　　 既然方向必须做出调整，那么路在何方？

　　 销售人员在市场上最有效的销售说辞也许就是我们的切入点，于是开始与各个业务员沟通，了解他们在市场上最有效的销售说辞，最终总结了两个方向。

　　 （1）禹王20多年专业做502。

　　 （2）我们禹王可以针对你（或客户）的特殊材料专门配制。

　　 一个是从历史角度诉求，赢得客户的信任；另一个是从专业的角度、定制的角度进行诉求，得到客户的认可。

　　 结合对整个行业的研究，发现这个行业80％的用户是工厂，也就是说，主要都是