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　　误区三：分段进货与月底集中冲量模式没有区别

　　 无论哪个行业，为了返利或者完成销售任务，都会出现月底、年底集中压货的情况。很多经销商对业务人员的这种行为习以为常，很多业务人员为了个人收益，怂恿、鼓励、甚至以经营权相威胁，将经销商一步步逼到月底压货的死角。笔者在曾经服务的公司采用过分段压货的方式，将月底集中冲量调整为分段冲量，即将月底销量返利的一次性考核，调整为每月10号、20号、月底三次返利考核。有些经销商认为，总部的这种措施仍然是在变相压货，不过是将1次压货变成了3次压货，没有给经销商带来更多的利益。其实有这种想法，还是业务团队没有帮助经销商把账算清楚。

　　 以一个月300万元进货额任务的某照明产品运营中心为例，我们看看，月底集中压货和分段压货的区别在哪？经销商如果配合，他的收益在哪些方面会得到改善。

　　 以照明行业某领袖品牌为例，按月底总量考核进行返利计算，每月1～10日进货量大约是全月总量的20％，11～20日占月进货总量的30％，21日至月底为50％，这家公司正常的月度返利是3个点。新的返利政策调整为三阶段考核，每月10日前、20日前、月底销售进度目标调整为25％、60％、100％。注意，这里仅比较新旧方案都只是完成60％任务时的情况。如表6-3所示。

　　 表6-3考核信息表

　　 原方案运营商最低日均现金需求和返利收益

　　 如果运营商下线网点销售和现金一切正常，按月底总量考核（我们按每月30天计算），完成21日至月底需要的最低日均现金流量，为该运营中心运作所需的最低日现金流量。即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×50％）／10＝15（万元），也就是说，运营商在最理想的状态下，也需要有15万元才能保证完成任务。拿到3％的返利，即9万元（重点工作部分均记做满分）；在返利收益这个指标上，现金回报率＝返利收益／日均最低现金＝60％。

　　 新方案经销商最低日均现金需求和返利收益

　　 在同样条件下，新方案完成21日至月底所需的最低日均现金流量为（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×40％）／10＝12（万元），也就是说，运营商在最理想状态下，日均现金流量只需要12万元，就能拿到9万元的返利，现金回报率为75％。

　　 从充分利用政策角度来看，运营商只要有11～20日所需的最低日均现金流量，即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×35％）／10＝10.5（万元），就能获得1.5％的返利，即300×60％×1.5％＝2.7（万元）（重点工作部分均记做满分），现金回报率为2.7万元／10.5万元＝27.71％，而不是像原考核方案那样拿不到一分钱返利。如表6-4所示。

　　 表6-4新旧方案运营商收益比较表

　　 新方案降低了对完成任务所需的最低日均现金流的标准，同时，提高了经销商选择性获利的可能性，提高了现金回报率。

　　 也许业务人员会说，你这是理论上的最优情况，实际执行中下线网点进货不均衡、赊销现象严重，你设计的这种理想状态很难实现。我给的答案是：你首先要知道最优状态是什么，然后才是想尽办法去达到最优状态。对于提到的下线网点进货不均衡，赊销现象严重，我这里给出的办法是：（1）上线也按分段考核的方式激励下线；（2）解决赊销，尤其是小额赊销，可以考虑上线给下线办理个人信用卡，将账期转嫁给银行。

　　 小贴士

　　 将长期目标调整为多个短期目标，这是目标管理上的常用手法。在对经销商销售进度管理上，不仅能提高经销商现金的回报率，还有利于经销商阶段性反省，及时修正在销售过程中发现的问题，从而有利于长期目标的实现。

　　误区四：装修补贴的错觉

　　 某品牌公司，终端装修造价300元／平方米（装修材料有严格的用材标准和品牌指定材料），客户在区域业务人员的督促下装修完毕后，公司按每平米100元的补贴标准进行核销返还。2011年年初，为提升品牌形象，公司终端全面升级，推出了A、B两类终端。由于A类终端用料和工艺要求都高于B类终端，经测算后，每平米造价700元。B类终端沿用去年300元／平方米的建设标准，在区域业务人员的督促下，由经销商自行建设，经公司审核后，仍按每平米100元进行返还。

　　 为了推广A类终端，并确保执行效果，公司特意通过公开招标找到一家在装修业内非常知名的展览装修P公司，来承接此次A类终端的建设任务。为了不增加经销商的装修负担，公司与经销商在A类终端每平米700元的装修费的分摊上按5：2的标准执行，即和B类终端一样，经销商仍只需承担每平米200元的装修费。具体执行方式为，凡申请建设A类终端的客户，经P公司现场实际测量确认面积，按每平米200元的标准，由申请的经销商向公司缴付，然后由装修P公司严格按标准执行。建设完毕后，经销商确认和公司审核后，由公司和装修P公司结算装修款。

　　 从政策力度和装修等级上看，A类终端的政策明显好于B类终端，但在实际执行中，发现装修的500家门店，只有不到10％的门店选择建设A类终端，这与公司推出A类终端并投放资源的最初意图背道而驰。如表6-5所示。

　　 表6-5门店装修A、B类终端厂家与商家投入资源比较

　　 针对出现的问题，总部进行了针对性的调研，调研结果表明：虽然从表面上看，厂家加大了投入力度，但是由于装修结算方式不一样，有可能导致经销商的支出增加。由于A类终端完全由厂家与装修公司结算装修款，经销商必须拿出200元／平方米的费用；如果采用B类终端装修方案，经销商自行与装修方结算，虽然有区域业务人员的监督，但是在选材和用料上，经销商仍然会有很多“偷工减料”的办法，在享受厂家100元／平方米补贴后，经销商自行贴补的装修费用不到200元／平方米。这是大多数经销商不愿升级A类终端的主要原因。

　　 业务人员会算账很重要，但只会算账并不能解决所有问题。从账面上来给经销商算这个账，无论如何都得不出B类终端能让经销商拥护的数据。总部管理依赖数据，尤其是你对这个行业还不熟悉的时候，想要发现问题并解决问题，其中一个重要的方法就是关注那些“不符合常理的经济账”。

　　 小贴士

　　 装修问题的解决，看似不是依靠算账解决的，但实际上，真正的管理者是在用合理的逻辑和普及化的常识，来评判计算结果的合理性。关注不符合逻辑和常识的计算结果，也是我们解决问题的一个重要途径。

　　误区五：管好库存周转率就能够管好库存

　　 在仓库管理上，说得最多的两句话：一句是“仓库里可以扫出黄金”，另一句是“仓库是万恶之源”。管理混乱的经销商，一方面仓库货品堆积如山，但下线网点天天缺货；一方面看似库存周转很快，但滞销品却怎么也清不干净。大多数的经销商现在还是喜欢依据个人经验管理库存，结果好坏完全靠感觉。稍微有点管理常识的经销商，都会参照库存周转率这个指标，但在执行中缺货与滞销品大量并存的问题，依然会让经销商百思不得其解。库存管理，到底是什么主宰着结果，这也是我们这一节需要通过数据来解决的问题。

　　 首先要明确的是，库存周转率的公式，即：

　　 库存周转率是一个反映库存周转质量的重要指标，库存周转率越高，说明经销商总体库存的流动性越好，形成大量滞销品的可能性越小。

　　 在解析这个误区之前，请大家回答一个问题：一个库存周转率每月2.5次的库存管理，是好的库存管理吗？有人说，行业不同，参照的标准会有差异，那么，如果行业的平均标准为每个月转动2.5次，5次的周转次数是好的库存管理吗？如果库存管理算好的。这个指标就真能说明库存流动性好吗？如表6-6所示。

　　 表6-6某照明产品经销商月进出货情况

　　 用库存周转率跟踪库存，我们发现：

　　 库存周转率＝402500÷［（91600＋69500）／2］≈5次

　　 从照明行业来看，应该说这个经销商的库存周转