组织，通过大量的培训提升门店销售员的素质，从而实现高效和高标准的服务。
在门店系统方面，门店端更多的系统是围绕着门店端的体验。例如，我们增加了很多基于产品的互动、基于会员的体验，还优化了很多可以提高门店效率的系统工具。应用这些工具是为了简化流程，提高效率。总之，一切工作都是围绕着提升用户体验而进行的。
2. IT系统在企业转型中面临的挑战
转型对IT系统提出了比较高的要求。宏图三胞在发展过程中，先有实体门店，后来才有线上业务，因此系统建设逐渐形成了一条条的系统架构。具体来说，就是原来门店端的系统有门店POS，再加上后端供应链，形成了一个完整的系统群。有了电商业务以后，线上有了独立的团队、单独的供应链、单独的线上系统，系统在建设之初并没有把供应链和产品完全整合在一个平台里面。从PC端逐渐走向移动端之后，移动端现在又形成了一个新的平台。这些系统需要整合起来，形成一个整体的全渠道平台。这个平台要把前端的销售和中间的供应链以及后端的财务分开。分开并不意味着相互之间没有关系，而是要让前端销售更灵活，能够满足各渠道销售特点，中间供应链能够统一提供资源保障，后端财务则要固化，这样中间供应链平台就成了我们的中台。
我们的中台会把所有渠道的销售订单、价格、促销、库存以及会员整合在一起，做相应的订单分发、价格管理、促销、库存管理、全渠道会员管理等，中台把相应的财务数据往后台送，后端处理整体的结算、财务，还有人力资源等各种业务。全渠道中台的搭建为我们的转型提供了有力支撑，使我们在转型中可以推进全渠道的业务。我们的全渠道包括线上和线下门店。线下门店包含了门店的多个业态，有自己的独立店，各个商场里的店、机场店等，这些业态未来都是包含在全渠道中的一个点。
我们在转型新模式的店面里添加了新的系统，这些系统全部围绕着用户体验、自助的产品介绍、用户互动和人机互动等。我们在人机互动方面做了一些尝试，希望产品在和用户互动时能获取用户的行为数据，例如，哪些产品被用户动了，动了多长时间。一件产品被用户拿起来，或者用户在体验这件产品时，我们通过视频为用户介绍相应的产品或使用方法。
这些系统减轻了门店销售人员在专业性方面的压力，因为我们的产品很多，不能保证每位销售人员都很专业。对于产品知识的介绍，如果我们在系统里做好内容，用这些内容去和用户做好互动，效果会更好。有一部分用户还是习惯在门店里自己逛，有需要时才会找销售人员帮助，以了解相应产品属性、价格等。
同时，我们还优化了CRM系统。原来的CRM系统是围绕公司会员统一运营思路打造的。现在的会员运营思路发生了改变，从原来的总部统一运营变成下放到门店自主运营，由总部制定规则。在门店会员运营上，要更多地发挥门店的自主性，这对系统工具提出了新的要求。我们需要把会员打上各种各样的标签，门店标签只是其中之一。利用门店标签，我们让每一位销售人员知道这家门店的会员有多少，他们是谁。我们还要给他们提供和会员互动的工具，这些工具能有效地改善用户体验。
目前，CRM系统优化还没有做完，完成后会以门店为单位开展会员营销。随着转型的推进，在产品结构上以新奇特产品为主，逐渐降低了传统产品所占的比例。在销售策略上，我们也逐渐由原来的以价格战为主转变成以会员营销为主。门店增加了客流统计系统，客流统计数据结合会员、销售数据能够完善经营分析。在大数据方面，我们引入了外部合作伙伴，因为他们有详尽的数据。只需把这些数据标识出来，我们就可以深入了解会员。只有了解会员，我们才能为会员设计出更好的产品，优化门店场景。
在门店系统方面，我们围绕提高用户体验优化了销售流程，这次优化改变了整个销售模式。家电及传统PC、手机产品的销售流程一般是先由销售人员介绍，介绍完以后再去开单，用户去交钱，交钱了以后再去提货。这么长的销售流程导致用户等待时间较长，中间可能会造成销售失败。在转型要求下，我们借鉴了今天快时尚品牌的做法，以快速打单、扫码出货的方式予以改善。扫码销售给门店的销售流程带来了很大的改变，用户购买产品会变得非常快捷。退货流程减少了审批，用户去门店退货时，客服人员根据标准就可以办理退货，复杂问题可以由店长决定。在判断退与不退的问题上，充分给予店长权力。
我们在库存管理上也做了很大优化，所有产品用了条码，启用了条码管理。除了销售，在商品管理转仓、调拨、收货、发货、盘点等过程中，条码的应用同样提高了效率，极大地控制了风险，费用降控效果比较好。
在系统建设方面，现在做得更多的是建成系统的平台化，围绕门店员工提高效率、简化操作，并以此为基础形成支撑转型的全渠道平台。
作者：任岩
宏图三胞CIO
1.3 信息化战略规划那些事
1.3.1 企业实施信息化规划的必要性
20年前没有系统，只要软件能够开发出来，不管功能是否需要，只要能搭上边就可以用，所以当年软件业发展得很快。现在用户的实际需求越来越精细化，粗犷的一揽子产品已经不能满足企业的需求，但软件的研发部门仍旧处于20年前
