第三，发展中有阶段性的成果要分享给大家，激励一下大家。因为大家在资源很缺乏的情况下，能够将这件事情做成，很值得鼓励。有些成果需要让大家看到，激励的方式也不需要特别的高规格，可以大家一起吃个饭，在路边吃烧烤，聊聊最近有什么成果、有什么进步。

　　正确地做事

　　第一，做一件事情一定要看到成果。你一旦决定要做这件事情，就一定想要看到事情的成果。首先需要进行的是业务流程的梳理。比如行政方面工商变更，你需要首先去了解相关流程。你如果不了解流程的话，可能会先让股东去签合伙协议。在去工商局变更的时候，你会发现在网上提交资料之后，工商局会生成一个文档，这时工商局又需要让股东签字。这样一件事情就变成两件事情了。创始人要经常帮助大家梳理业务流程，如果要做这件事情，就一定要一针见血，将这件事情做成。还是用工商变更这件事情举例。如果你不熟悉业务，就需要找股东两次，很可能有的股东在不同的地方，两次协议签完之后，可能半个月就过去了，这大大影响了办事效率。我建议CEO白天去做业务，晚上抽出时间开会去提高大家的业务能力。

　　第二，对于初创企业来说，眼前对员工最有效的帮助，就是帮助大家快速成长。在创业之初，你的公司没有那么大的吸引力，你需要带着团队快速成长。大公司基本上都有既有的流程，每个人像螺丝钉一样，做很小的一块工作，发挥个人很小的一块价值。但是初创公司有很多的事情要做，大家的天花板可以不断地上升。作为CEO，你需要带着大家拼一下，拼出一番事业来，在过程中，让员工得到在大公司没有的成长机会和价值体现，并将此分享出来，这也是对员工最大的意义所在。

　　第三，提高工作效率。一件事情不要分成几件事去做。如果这个员工对业务流程不熟悉，看是否和他的习惯有关，还是他的专业度不够。你可以去问员工他打算如何去做，也可以分享给他一个方法，教他方法去做。你可以给他建议，给他一些资源。在他做之前，问他打算怎么做，让他提前去做准备。在做完一件事情之后一定要总结，让他自己去总结。同时，作为CEO，你也一定要多学习、多观察，特别是找到行业中最牛的人，看别人是怎么做的，经常去探讨、去研究。

　　作为CEO，你想让员工出结果，但是作为初创企业，你给他的钱并没有那么多，他最后给你的结果让你很不满意。对于员工来说，他从意愿上是想要做好的，但是积极性、主动性比较低，你需要督促他往前进。怎么办？你在让他做这些事情之前，需要让他做深度的思考，让他知道做这件事情的重点和难点是什么，让他去思考去规划，想这些重点和难点该如何去解决。在他不清楚的情况下，你需要帮助他梳理流程，帮助他找到工作中的重点和难点，明确地告诉他怎么做是比较好的。将业务流程梳理出来之后，然后是阶段性地实施。在他做完第一步之后，你可以给他激励，从你的角度来说这件事情可能挑战性不大，但是从他的角度来说是一个很大的挑战，所以你要去鼓励他。

　　用正确的人

　　第一，选择合伙人。在选择合伙人方面，有如下几个原则：目标一致、价值观相同、能力互补、性格互补，合伙人需要能够独当一面。他需要能够把自己负责的那块业务解决了，可能这个事情已经超出了他的能力，但是他也能将这件事情做成。合格的合伙人能够独当一面，有责任与担当。

　　第二，人员招聘。创业阶段招人是非常难的事情。招聘人才就像你在找一个心仪的对象，你能够搞定一个就已经很不错了。虽然招人才很难，但是这件事情还是需要做下去。招人的时候，合适就可以，不要太理想化。按照以下四个维度找人。

　　（1）解决问题能力强的人。创业公司有很大的不确定性，可能会出现很多事情，你的资源和团队有限，一个人可能需要做好几件事情，你自己不可能将事情做得都很细。如果你找的人现在只能够做之前做的事情，这就有些局限性了。所以，他要能够具备解决问题的能力。

　　（2）有热情的人。价值观消极的人不适合创业团队，要找那些不太需要鼓励，就能够自己去做的人。

　　（3）愿意花时间投入工作的人。这样的人会感染整个团队去投入工作。

　　（4）愿意花时间去学习的人。这样的人，利用三个月的时间，他就可以变成熟手，六个月或一年他就具备了一定的专业能力，几年之后就变成了高手。

　　找到合适的人难度不是很大。这样的人可能专业度没有达到你预期的要求，不是来了就可以干活的人，所以，你需要和他多进行业务交流，进行鼓励和激励。你有很多的工具可以用来做激励，不一定是金钱。建议大家招人的时候，尽量招这样的人。并且在招聘的时候，要让其知道面临的工作量比较大，如果他投入的程度不深的话，他就不能起到积极的作用，反而会起到消极的作用。大浪淘沙，工作的要求会筛选出人才。创业的时候不要害怕人员流动。你唯一担心的是你的产品能不能够让用户为之埋单。

　　第三，人的成长速度是比公司的成长速度要快的。看员工愿不愿意花时间在工作上，愿不愿意去学习。这样的人，不需要很高的薪水来吸引他，而是要告诉他未来和一起奋斗的前景是什么。

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