推广转化率=推广购买人数/实际到达的推广人数=133/350=38%。

　　 （5）推广利益点比较

　　 利益推广点的比较，主要是新旧模式的比较，如携程在早期推广中，推广的产品和服务实际上是已经成熟的机票订票业务，但携程在介绍招商模式时，明确提出了新旧模式利益点的差异（如表4-3所示）。

　　 表4-3机票订票业务新旧模式的差异

　　 图4-2更清楚地将招商系统中外扩系统的各类指标展示出来。

　　 图4-2招商系统的外扩系统

　　第三节招商系统的内控系统控制

　　 德国为发动第二次世界大战准备了12年，在这漫长的准备时间里，战争狂魔不会是天天在家睡觉，而是在整备扩军、秣马厉兵，也就是从内部管理上整饬军队，为发动战争优化组织架构，提升军队士气。

　　 其实，今天向市场要销量，希望开疆扩土，何尝不是一场外扩式的战争模式呢？而在进行一场外扩式的战争之前，是不是也要问问自己，是否已经具备了与外扩系统相对应的内控系统呢。

　　 有很多人认为，内控系统和招商的关联不大，事实上这犯了一个本末倒置的错误，没有好的内控系统展示给招商对象，就像一个缺乏修养的美女，美若天仙却满嘴跑火车。对于一个企业，在内控系统的管理上，最重要的只有两个部分，一是组织架构，二是薪酬激励，这两部分做好了，内控系统的骨架就算基本搭建完成了。

　　一、组织架构

　　 为什么说组织架构是内控系统重要部分？一个人愿意留在一个企业，不外乎三个原因：一是钱、一是平台、一是混日子。在扩张初期，钱总是不够，用钱换来的忠诚终究不会持久，许诺高薪的扩张企业，不是钱多人傻，就是真傻。混日子的人，自然是企业要尽快淘汰掉的人，那剩下来就是希望借助平台的人。让留在企业的人心怀梦想、有持续发展的空间，这才是设置组织架构的根本原因。第一，组织架构是给那些留在企业、希望持续发展的人看；第二，组织架构是给那些未来要和企业合作的招商对象看。如果企业的组织架构层级短，一眼就能看到董事长（如图4-3所示），对于一个员工来说，他又会有什么动力继续留在企业呢。

　　 有人说，组织架构这个东西是虚的，是官僚主义作风，形式主义，只适合大企业，不适合小企业，照这样整，只是自寻死路。这正是很多中小企业不愿改变组织架构的第一借口。

　　 其实，组织架构既然是给留在企业里的员工看的，理所当然是个将来式，做一个三年、五年的组织架构，是要让员工看到企业的发展、个人的发展，架构出来后，不是第一时间就在各个岗位填满各色人等，如果这样，就失去了组织架构最重要意义了。相反，应该根据现实情况，将现有人员填充在这个组织架构对应的岗位，而对于空缺的岗位，可以分三种情况进行调整：

　　 当年业务拓展中必需的岗位，且需要专人负责的，可以进行内外部招聘。

　　 当年业务拓展中某些辅助岗位，可以让现有人员进行兼任。

　　 当年业务拓展中可能涉及不到的岗位，可以暂时空缺。

　　 然后依据这个原则，对三年的组织规划做一个总体的设计，再按年份调整和补充每个岗位的人员。以某企业设计的下辖事业部三年组织架构图为例，进行演示，如图4-3、图4-4和图4-5所示。

　　 备注：灰色部分为当年必须配备的组织人员，标准（兼）字样的岗位，可以由其他岗位的人进行兼任，虚线部分为集团共享平台。

　　 图4-32015年组织架构图

　　 图4-42016年组织架构图

　　 图4-52017组织架构图

　　 当然，做好组织架构图后，对应做好每个岗位的岗位职责是必须的，其实某些岗位职责，即使目前的人力水平还达不到这个标准，也应该写进去，这既是岗位职责的要求，也是对现有人员技能储备提出的要求。

　　二、薪酬激励

　　 相较于组织架构，薪酬激励对于企业招商来说会更私密一些，也一般不会呈现给招商对象，但又是企业组建、招商、发展不可或缺的部分。

　　 队伍建好了，要让队伍高效地运转起来，除了外在市场的发展空间能让每个人都有企业发展的成就感，还需要建立一套内部行之有效的激励机制，让人员保持持久的激情和战斗力，正如“汽车要加油，我要喝红牛”一样，没有动因的市场拓展是一场一哄而上的闹剧。

　　 接下来企业的困惑就来了，希望给员工激励，但是更需要他们有相应的付出，所以在激励的对立面，就有一个考核问题，很多企业在考核上贪大求全，恨不得员工上班发呆的次数也要考核在内，能量化的要考核，不能量化的也要考核；今年希望做的事要考核，明年希望做的事也要考核，结果是考核的指标越来越多，考核的效果越来越差，员工拿的钱越来越少，士气越来越低，市场也就越来越差。

　　 那么，在薪酬激励上，到底要建立怎样的考核机制，才能真正地让企业这套马车高效地转动起来呢。

　　 如果将员工的收入分为底薪、提成、奖金、扣罚等有形收入，晋升、嘉奖等无形收入，在考核上采用“3件事原则”将员工考核的事项进行分类，就自然而然成了对应岗位的工作职责。这3件事就是常说的“必须干的事、禁止干的事、希望多承担的事”。以销售人员的考核为例，如表4-4所示。

　　 表4-4销售人员的考核

　　 从表4-4中可以看出，将员工“必须要做的事”对应底薪考核部分，其中可以量化的指标则列入奖金和提成的考核部分。另一方面“希望员工做的事”对应员工晋升和嘉奖的标准，“禁止员工做的事”则成为对员工的扣罚标准。

　　第四节打造企业的“哥曼德”部队

　　 “哥曼德”一词来源于英国军队在1899年到1902年爆发的“布尔战争”中，对布尔人突击部队的总称。二战时期，英国政府为抵御德国军队的疯狂进攻，提振国民士气、袭扰德国部队而组建了世界上第一支特种部队，并以“哥曼德”命名，主要担负开辟新战场、打破战争僵局、实行战略偷袭等职责。

　　 打造企业的“哥曼德”部队则是负责破局、为企业生存打响第一枪的队伍，和后面要提到的“特种兵队伍”的差别在于，哥曼德部队负责的是为企业构建新客户，即第一次招商；“特种兵队伍”主要负责对问题市场的整改和调整，虽然某些时候也是以客户开发为主要工作内容。

　　 正是因为两者存在差别，对招商队伍的考核和管理，与对整改队伍的考核和管理在量化指标上，也会存在着一定的差异。这是人力资源管理中常说的一句话：考核在哪，心就在哪！

　　 目前招商虽然分为线下和线上，但线上招商主要指网络推广和各类通信工具的跟进，最终的落实环节仍然需要大量跟进，也就是说，招商的成败与否，最后仍然取决于线下人员的管理。而所谓的线上招商只是一个渠道和形式，和线下招商涉及的会议招商、客户集中拜访招商其实是一回事。

　　 接下来，主要介绍在招商计划中用到的两种形式：会议招商和客户集中拜访招商。

　　一、会议招商的考核指标

　　 会议招商通常分为三个部分：会前、会中、会后，每个阶段都会设立一些指标，对招商人员的工作效果进行考核，以跟进会议的目标（如表4-5所示）。

　　 表4-5会议招商的考核指标

　　 （一）指标的分解逻辑

　　 从目标来倒推指标是常用的指标设定方法，在会议管理上同样适用。有人认为招商目标可以分为销售额目标和客户目标，实际上这存在一定的误解。所有的会议招商一定是以销售额为指标，而绝不能以客户数量作为招商目标，这包含了两层含义：

　　 第一，客户目标如果不能承载销售额，这样的客户是无效客户，这是为什么对客户的资格认定会有标准客户的说法，而标准客户就是能够承载销售指标客户的另一种说法。

　　 第二，是不是标准客户签约了就万事大吉啦？显然，客户的10000个承诺不如真金白银的100元消费，会议招商最重要目的就是通过制造特定的“场”，用仪式感来帮助标准客户做决定。收到现金才是招商的唯一目的，这是为什么招商会议上，一定要通过打折、承诺效果、收取订金等方式收到现金的原因。做招商的人都知道，没有现金收