夜镜淖芫恚涸鸸镜娜淘俗鳎奔嫒蜗圩芗唷? 产品以日方公司的商业照明产品模具为标准，在中国找OEM商进行代工生产；光源和电器部分集中采购国际主流的照明生产商飞利浦、欧司朗公司的产品（照明产品分为三个部分：光源、电器、灯具）；在销售方式上模仿小泉在日本的模式，通过提供照明设计方案实现产品的销售，基本的设计理念和软件主要由日方提供。公司以“节能照明方案和产品的推广者”为使命，在全国招募销售人员和设计人员，其中大部分销售人员都是从N公司挖过来的、有工程销售经验的行业人士，随后北京、上海、广州、深圳、厦门、沈阳等办事处陆续建立。

　　出现问题并解决问题

　　 新公司在大张旗鼓招兵买马的同时，又似乎隐藏着一丝隐患。看似所有的中方和日方的销售人员都知道这家公司是以商用照明市场为目标，通过向用户提供照明方案的方式来实现销售，抢占N公司的市场份额，但至于具体要怎么做才能实现这个目的，似乎没有人说得清楚。

　　 从2004年10月到2005年1月，KOOP公司主要处于代理商招募和团队建设期。按照照明行业的传统做法，依靠P公司的行业声誉和日资的海外背景，通过展会招商、逐一拜访、加盟会议确认，在2005年2月前，北京、上海、广州、深圳等办事处均找到了1个以上的核心工程代理商，业务团队也依据代理商的位置，完成了组建工作。见图3-3所示。

　　 图3-3N公司业务模式简化示意图

　　 在接下来的3个月里，事情的发展并没有预计得那么顺利，由于招聘了大量N公司的原销售人员，整个业务拓展模式实际上是在N公司的原有模式上，插入了照明设计这个环节。3个月后，KOOP公司的业务人员发现：他们站在一个N公司已经搭好的舞台上，这个舞台的游戏规则都是N公司制订的。KOOP公司要想在这样的舞台上有所收获，结果可想而知。见图3-4所示。

　　 图3-4KOOP公司初期业务模式简化示意图

　　 为了改变这种处处受制于人的销售状态，非N公司系统的南区销售负责人，开始进行独立的业务分析和调整。通过对前期跟进和达成订单的梳理，KOOP公司能够提供照明设计方案的优势下，能够达成和实现的订单是以北京燕山石化的加油站、上海无印良品杂货店、杭州江南布衣、广州康升家居、深圳中国移动营业厅、小型连锁店铺的订单为主。由于订单偏小，每个订单仅有3万～5万元，根本完不成每月上百万的销售任务。诸如办公楼、高档酒店项目等大额订单进展十分有限。见表3-5所示。

　　 表3-5KOOP公司前期项目成交统计表

　　 南区销售人员认为，目前以照明设计方案切入市场，产品的销售价格又是N公司的5～10倍，在大型工程上与N公司竞争，基本上没有竞争力。因为一旦涉及到上百万的大型工程项目，价格就变得很敏感，同时工程方认为自己根本不需要那么好材质和工艺的产品，提供的专业照明设计方案，虽然理念新颖，但是感觉价超所值。前期获取的销售订单大都具备以下4个特征：

　　 （1）商业的交易环境；

　　 （2）品牌直营或授权的店铺；

　　 （3）面积在200平米以内；

　　 （4）大都具有全国或者区域连锁性质。

　　 具备以上特征的门店，愿意尝试“通过照明设计方案卖产品”的业务模式的原因有以下两方面。

　　 一是客户对所谓的照明设计方案，是否能够改善照明环境、提升店铺销售更敏感，愿意付出更多成本来提升门店销量。

　　 二是在有众多连锁店铺的条件下，拿出一个店铺尝试“照明设计新理念”，将引进创新的风险控制在最小的范围内。如果效果好，可以对其他连锁门店进行改造；如果效果不好，合作到此为止。

　　 基于这个推断，南区开展了一次针对商业连锁店铺的照明产品的需求调查，确认需求是否存在、评估市场容量。自此，南区调整了销售模式：从全面模仿N公司转向以服务连锁店铺为主，通过照明设计方案改善店铺照明环境，完成提升店铺销售额的销售使命。

　　 由于调整了销售对象，KOOP公司从一个大众化的产品公司成为进入细分市场的专业公司，人员构架和业务拜访模式也随之发生变化。

　　 人员构架上：从过去以销售人员的商务公关为主，转变为将照明设计师前置，围绕设计师照明方案提供和讲解开展业务活动，照明设计师成为这个业务中“最大牌的明星”。

　　 业务拜访的对象上：业务人员从原来跑设计院、装修公司，转变为集中拜访各类行业展会（如家具展、服装展、床上用品展）和连锁品牌商的总部（如以纯服饰、皇朝家私、富安娜家纺）。

　　 在业务拜访的要求上：从过去一个业务人员“打通关”，到强调不同级别的人员由不同级别人员对等拜访。下级拜访时主要工作之一，就是为自己的上级拜访对方的上级创造机会。经过此次调整，业务人员在拜访方向和方法上都有了明确方向，各项业务工作开始朝着预定的方向开展。

　　 由于全国公司整体的业务模式没有调整，总部一直强调“拿大单”。9月份左右，南区前期跟进的“深圳中兴办公大楼”签约成功，全国第一个超过百万的大单的出现，鼓舞了新公司员工。同时，南区在调整业务模式后，前期业绩表现良好的业务人员，在攻克商业连锁店铺上陆续出单，但是部分业务人员虽然也忙着拜访厂家、邀约品牌，但是迟迟没有订单。为了找到原因，南区开始将每个业务人员近3个月来的重点拜访率、图纸获取率、店铺成交率、拜访的品牌数量、初次拜访的品牌数量、5次及以上拜访的品牌次数（美国专业营销人员协会报告显示：80％的销售业绩都来自第4次到第11次的跟踪互动）、获取设计图纸的数量、成交店铺数量等8项指标进行剖析。如表3-6所示。

　　 表3-6评估表

　　 备注：加权和值精确到小数点后四位，由n人共同完成的指标，以1/n分摊形式计算。

　　 重点拜访率＝5次及以上品牌的拜访次数／拜访的品牌数量

　　 图纸获取率＝获取图纸的数量／拜访的品牌数量

　　 店铺成交率＝店铺成交数量／获取图纸的数量

　　 按重点拜访率、图纸获取率、店铺成交率在业务中的比重，以1∶2∶5的比例进行赋权求和后排序。

　　 从过程与结果的指标来看，拜访的品牌数量与成交的店铺数量没有太明显的关系，重点拜访的品牌数和获取的设计图纸数量，似乎与成交店铺的数量的联系更加紧密。有选择地加强重点品牌拜访质量而不是品牌数量，并以获取图纸为第一目标，在一定程度上可以提高店铺成交率。见表3-7所示。

　　 表3-7三者与成交的店铺数量相关系数计算结果

　　 依据此次分析结果，南区的业务方向从遍地撒网转向每个业务人员筛选、锁定1～3个品牌重点跟进，以获取图纸和达成第一单为首要目标。

　　 在巨大的销售压力下，董事会任命了一名从快速消费品行业转行过来的销售总监康先生，负责全盘的销售任务。康总通过前期区域走访，差不多三个月后，认可了华南以连锁店铺为主要服务对象的业务模式，要求华南尽快将该模式提炼总结，计划在全国有步骤地推广。同时要求，对没有进入到采购阶段的大项目全部停止跟进，清退不能跟上调整思路的部分从N公司挖过来的销售人员。

　　 华南业务模式最后被总结为四套系统：

　　 （1）客户开发的展会行销系统，在目标出现最多和最重要的地方找到客户；

　　 （2）客户维护的层级拜访系统，将涉及全国门店改造的项目有意识地变成“老板工程”；

　　 （3）客户培养的会议培训体系，与飞利浦、欧司朗的光源合作成为品牌的卖点和会议合作的主要伙伴；

　　 （4）客户落单的采集和售后管理体系，突破第一单的“1＋N”的模式，将售后资源与“N”配合。

　　 与此同时，公司明确提出以培养照明设计型的销售人员为人力资源构架，以帮助提升商业店铺销售力为业务服务方向，销售人员的商务作用在这个业务模式中被降低，设计人员从后台画图人员转换为前台照明设计理念的传播者，“店铺照明系统服务商”的口号在公司得到贯彻。

　　 考虑到公司目前仍是一个以销售为导向的公司，产品组织方式沿用陆总经理实施的方案，强调高价、高质、节能环