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　　第二节市场整改，猛药也需有剂量

　　 市场整改，对区域而言，似乎是资源投入越多越好；对总部而言，则是希望四两拨千斤，资源投入越少越好。对于确认整改区域、整改项目，如果没有标准，就容易陷入资源投入多与少的争论，而忽略了整改真正的目的。

　　 有些“经验丰富”的区域业务人员，每到企业半年度，或者特定节点的考核阶段，为了争取更多资源，多半都会向总部领导大倒苦水，这也艰辛，那也困难，会争取把“贫困县”的帽子往自己头上戴。当然在完成销售任务的指标上，他们会采取“压线”策略，既不让自己成为被清除的对象，又要让自己成为需要挽救的小伙伴，平衡水平之高，有时不得不让人啧啧称奇。

　　 既然如此，确立企业的市场整改标准，至少是某些通用标准，就成为必然。销售不好，只是营销问题持续恶化的表象化结果，腐烂的根子可能在库存、推广、网点建设上已经隐藏了很长一段时间，最后是以销售不达标的形式表现了出来。

　　 如何让市场整改的费用不仅不成为“唐僧肉”，还能好钢用在刀刃上，这也考验着领导者的智慧。

　　 当一切都有标准和原则时，所有讨价还价造成的时间成本的浪费，就能最大程度地压缩。而对于整改费用的投入标准，常用的方法是，将市场问题分级，并对每一级问题的整改标准进行细化，然后依据投入产出的原则，确定费用范围。

　　 我们将市场问题分为四级：

　　 一级推广问题类型：推广费用使用进度低于平均标准，推广产出低于预期产出。

　　 二级网点问题类型：网点建设进度低于平均水平，网点建设的质量不达标。

　　 三级库存问题类型：库存周转率低于公司标准，库存结构不合理。

　　 四级人员问题类型：业务技能不达标，工作态度问题。

　　 一般来说，最好解决的是一级问题，最难解决的是三级问题。对于四级问题，要么离岗培训、要么另作他用。

　　 针对每级问题及类型，也会设置出不同的费用投入比例，费用投入的标准及原则如表9-11所示。

　　 表9-11费用投入的标准及原则

　　 在线下渠道的管理中，梳理问题市场的基本套路和路径是：区域销售不达标-查看区域年度推广费用使用进度-查看区域推广备案和结案-查看区域年度网点建设费用进度-查看区域终端建设的备案和结案-查看区域库存周转指标-查看区域库存结构指标-实地面对面人员走访。这是一个常规梳理的过程，也是一个发现问题的过程。

　　 在整体市场环境不发生变化的前提下，常规整改对于企业而言，最有价值整改的市场是处于一级问题的市场，只有强化推广标准和整改力度，才能改变销售落后的局面。

　　 对于产出低于预期的市场推广，整改主要是建立推广标准，一次完整推广示范就够，其中推广预算中包括人员费用，所以人员费用也不需另计。而对于推广费用使用进度低于平均进度的区域，由于市场活力不足、推广助销不够，通过整改来改变推广局面，也不失为一种选择，可以使总部投出费用适当放宽。

　　 对于终端建设进度不及平均进度的区域，整改的费用应该适当控制，因为大多整改是在下半年度开始，而终端形象每年都有不同的版本，过多增加某一年度的终端，从某种程度上来说是一种浪费。对于下半年的整改，应以保持年初计划终端建设的进度为核心，而不应以增加数量为核心，所以终端整改不宜以增加预算的方式进行调整，而应以确保质量的基础上加快原计划进度。整改总费用应控制在年度装修预算范围内。

　　 对于在库存上问题集中的区域，要予以重点关注，这也是费用投入最需要谨慎的等级。如果经销商销售不畅，且库存偏大，而推广费用和终端建设费用使用进度又正常，这时候区域市场的问题就比较严重了。要么会出现助销标准执行不到位的技能问题，要么会出现偷工减料有黑洞的态度问题。这种情况一般要进入实地面对面的了解，也就是列入第四级市场。如果是推广、终端、库存都存在问题，一般来说也是先按照前两项的标准投入费用，针对库存投入费用，其实已经是下下之策，也就是费用投入比较大的整改了。如果是经销制的问题，库存已经完成了买卖过程，实际上库存产权已经交割，企业进行整改资源投放，是战略上的，而不是责任上的。所以是否针对经销商库存进行费用的投放，首先要进行经销商终生价值的评估。

　　 由于终生价值是对未来利益的预期，所以，当投入的费用小于预期利益50%的时候，都可以考虑进行费用的投入。

　　 对于人员问题的市场整改，是市场整改的最后防线。当然，这里所说的人员调整，不仅包括销售人员的调整，有时也包括经销商的调整。进行市场整改是企业最不愿意看到的局面，也是最迫不得已的手段。

　　第三节军事化管理：一切行为有标准

　　 市场整改，是企业暂时将问题市场接管的非常时期，通常上级会委派专人进行现场督战。但是，在这“一域二主”的特殊阶段，容易造成区域人员思想混乱。如果管理上稍有松懈，问题市场就容易出现“树倒猢狲散”。所以，在整改计划中，强调作业标准和工作纪律，就显得尤为重要。

　　 比如说，人员报到、晨训集合、集训例会时，有人迟到，该不该处理，如何处理？每日的晨训，有的业务人员“年老体弱”，完成不了这么大的运动量，该如何处理？集训例会总结时，有人没有完成当天的工作目标，又要如何对待？铁的纪律一旦建立不起来，这个临时性的团队随时都可能会有崩盘的危险。

　　 从量化的角度上来说，强调标准和纪律，就是将行为动作细化、时间考核节点细化，以及相应惩处机制细化。对时间节点考核和惩处机制的细化就是要求每个企业都有自己的标准，这也是每个整改计划当中务必要有的。

　　 整改的本质，其实就是将我们日常业务行为按标准重复做好。我们可以将整改需要量化的内容分为四个方面：推广形式的标准化、终端达标（质量及数量）、库存整改（总量及结构）、业务拜访SOP。

　　 由于整改标准涉及企业相关标准体系的建设情况，我们在整改中应把企业完善的各类标准体系进行介绍。

　　一、推广形式的标准化

　　 推广形式的标准化首先是推广目标的标准化，建立一个可行的目标，并通过规范的推广方式达到目的，是提振落后区域的最佳途径。一般来说，落后区域的市场基础不及公司的平均水平，因此，在确定整改市场的推广目标时，应采用“就低不就高”的原则，在预估目标市场容量的基础上，通过推广公式和经验数据计算出来的预期目标，不宜过高，但要比前期推广结果有一个明显的提升。这个部分就会涉及《推广经验数据积累更新表》的建立。

　　 《推广经验数据积累更新表》是目标销量的来源，也是工作量分配的参考。无论是门店推广、广场推广，还是社区推广，都离不开《推广经验数据积累更新表》。

　　二、终端达标（质量及数量）

　　 终端达标分为质量达标和数量达标，质量达标其实就是检验终端建设标准是否符合企业终端建设规范，这里涉及企业的《终端建设规范手册》以及《终端产品分销手册》，而整个终端达标要依据这两个规范手册，对终端进行清理。

　　 对于客户数量不达标的区域，需要将每个人每天的行走区域、需要拜访客户数量、需要收集的潜在客户资料、需要促成的客户数量进行分配，这里涉及《客户拓展经验数据积累更新表》，每个企业也应该建立这个经验数据的相关资料。

　　三、库存整改（总量及结构）

　　 库存总量（分公司或者经销商的）涉及四个指标：安全库存、库存周转率、库存周转天数、库存投资回报。

　　 库存结构也涉及四个指标：窗口产品、动销率、缺货率、订单满足率。

　　 我们将市场整改中涉及库存的这八个指标，统称为《库存效率与效益指标合并表》（见表9-12），库存整改计划也是针对这八个指标，确认整改内容和科目。所