那朗导首纯雒飨圆环Ｋ裕扑慵虻サ钠骄侨狈κ导室庖宓摹? 小贴士

　　 狐狸的狡猾之处在于：偷换了平均单位价格的概念。如果鱼身、鱼头、鱼尾要按2：1：1的销售贡献比例来定价的话，他们的定价应该分别是3.2元／千克、4元／千克、8元／千克。

　　第三节渠道网点的密度

　　——网点铺货率和产品分销率的比较

　　 网点铺货率和产品分销率虽然都是网点密度的评估指标，但两者的差别在于适用范围。有些营销人员采用指标时张冠李戴，结果大相径庭，所以弄懂指标的算法是一回事，弄懂指标的原理是另一回事。

　　 作为量化基础，价格在渠道深度和广度的渗透程度，决定了企业的赢利状况。网点在各个渠道里的密度分布，是价格政策在渠道的执行基础。所以，评价渠道质量，一定绕不开对渠道网点密度的测算。目前，市面评估渠道常用的指标是网点铺货率，主要是指数值铺货率和加权铺货率。我们仅从网点和产品两个维度，评估渠道质量。

　　 以虚拟的Y照明企业三种渠道网点分布状况为例，分别介绍从网点的角度是如何体现渠道质量、从产品的角度又是如何评估渠道质量的。如表3-3所示。

　　 表3-3Y照明企业三种渠道网点分布状况表

　　从网点角度评估渠道质量

　　 网点铺货率：主要是指有效网点的进入率，这个相对比较好理解，目前营销行业用得也比较多。在具体划分上，网点铺货率又分为数值铺货率和加权铺货率。我们这里求A品牌的数值铺货率如下：

　　 A品牌的数值铺货率＝铺货门店数／总门店数

　　 ＝（4/10）×100％

　　 ＝40％

　　 加权铺货率：实际是指在某品牌的统计期内，销售额占全部样本该类产品销售额的比例。由于涉及到分渠道加权，实际上就变成了二次加权，即渠道销量占整体销量的比例一次，门店占渠道整体销量的比例一次。即逐一用有A品牌产品的门店销量权重乘以所在渠道销量权重，再求和，通过两次加权，得到A品牌的加权铺货率。

　　 A品牌的加权铺货率＝∑渠道权重×门店权重

　　 ＝60％×40％＋60％×15％＋15％×30％＋25％×25％

　　 ＝43.75％

　　 在铺货质量的比较上，加权铺货率更能体现渠道的效果指标，即越重要的网点对铺货率的结果影响越大。而不是一个销售1000元的网点与一个销售100万元的网点，对企业同等重要。加权赋值的结果也能促使我们在渠道管理的方向上，作出更符合实际的判断。

　　 另外，铺货率指标侧重的是网点进入，对网点本身的经营情况不太关注，所以指标的适用范围广、精度偏低。

　　从产品角度评估渠道质量

　　 产品分销率是一个比较新的概念，而且这个概念主要体现的是：现有铺货网点的同质化产品的销售潜力。相较于网点铺货率侧重描述和表现门店的主观评价性指标而言，产品分销率对描述产品的潜在销售机会更有现实意义。产品分销率也主要分为两个指标，一个是商品分销率，另一个是类目分销率。

　　 A品牌节能灯的商品分销率＝A品牌已进驻门店的所有商品销售之和／所有网点的所有商品销售之和

　　 ＝（2000＋850＋900＋900）/10000

　　 ＝46.5％

　　 A品牌节能灯的类目分销率＝A品牌已进驻门店同类产品的销售之和／所有网点同类产品销售之和

　　 ＝（1100＋300＋100＋500）/2400

　　 ≈83.33％

　　 通过对网点铺货率和产品分销率的比较，可以看出：网点铺货率适用范围要比产品分销率更广一些，限制性条件也少一些。所以，快消品类企业通常用网点铺货率来评估渠道的占有情况。因为快消品类企业要面对大量的日杂店和综合性的百货店，经营产品的同质性跨度比较大，用产品分销率来衡量渠道的占有情况也缺乏一定的现实意义。商品分销率和类目分销率，更适合门店销售的产品大类比较趋同的门店。如，家电的专卖连锁店、照明产品的专卖店。

　　第四节渠道选择的量化评估

　　——从参考意义上看渠道量化

　　 渠道模式，到底是直营销售好，还是代理经销好，或者是合资经营更合适。从量化的角度，主要是根据投入产出的数据评估来做策略性选择。需要明确的是，量化角度确认的投入产出分析，是纯数字上的策略比较，只能作为渠道选择的衡量指标之一。

　　 从渠道本身的复杂性来说，经销代理制不仅能够分摊直营销售大部分需要支付的显性费用，还能自行消化直营销售的大部分隐性费用（如区域工商、税务、质检等关系的建设费用、下线客户开发的信任成本）；不仅减少了区域职业经理人的人员成本费用，同时，还为企业零成本“雇佣”了一个有老板心态的“员工”。人际关系对渠道的发展很重要，是影响渠道量化准确性最重要的因素。

　　 所以说，渠道是“营销4P”当中最不易量化的一个指标，但是，所有人都为渠道量化而努力。我们以处于高速发展期的某公司为例，通过量化测算，来确认是否需要在各区域设立分公司和分仓，来看看量化分析对渠道策略选择的影响。

　　 某公司试图测算年销售额在2000万元以上的区域，在公司的收益上，是继续采用经销商模式有利，还是设立分公司和仓库更有利？如表3-4所示。

　　 表3-4两种模式的费用投入情况

　　 经销商模式的赢利状况：

　　 （1）费用投入：人员费用60万元／年，仓库费用0元。

　　 （2）利润额：2000万元×30％＝600万元

　　 （3）收益：利润额－费用投入＝540万元

　　 如果设立分公司和采用分仓模式，盈亏平衡最低收益不得少于经销商模式的赢利状况：

　　 （1）费用投入：人员费用235万元／年，仓库费用30万元。

　　 （2）利润额：2000万元×40％＝800万元

　　 （3）收益：利润额－费用投入＝535万元

　　 显然，在销售额只有2000万元的时候，设立分公司和采用分仓模式，总公司的收益状况会下降。那么在销售额达到多少的时候，才适合设立分公司和采用分仓模式呢？

　　 设R1为经销商模式的利润状况，R2为设分公司模式的利润状况，S1为经销商模式的销售额，S2为分公司模式的销售额。即：

　　 R1＝S1×30％－60万元

　　 R2＝S2×40％－235万元－30万元

　　 当且仅当，R2＞R1时，设立分公司和采用分仓模式才有利可图。

　　 S×40％－235万元－30万元＞S×30％－60万元

　　 可测算出：当且仅当，年销售额S＞2050万元的时候，设立分公司才是明智之举。

　　第五节在数据中找到细分市场

　　——KOOP寻找渠道创新之路

　　背景

　　 2004年以前，P公司的照明产品在中国市场的份额迅速上升，渠道客户和终端网点的数量从几百家迅速上升到3000家。遗憾的是：大部分销售的品类主要集中在家居类照明产品上，如吸顶灯、护眼灯、浴霸、节能灯等产品，涉及商用照明的筒灯、射灯、灯盘自从上市后，销售一直没有起色。而与其同在中国照明市场，起步较晚的N公司，却在商用照明市场做得风生水起，迅速占据了商用照明市场的绝大部分份额。从2004年开始，P公司和N公司并称为照明行业的两大领军企业，各自在家居照明和商用照明领域占有一席之地。

　　 2004年，P公司的老板结识了日本小泉产业株式会社在中国区域的高级代表陆先生，他主要负责该株式会社在中国投资工厂的生产管理，向日本提供符合日本标准的照明产品。当时，日本照明市场基本被小泉、松下、东芝等照明公司瓜分。

　　 小泉株式会社的核心能力和业务模式在于：通过为用户（主要是商业照明用户）提供照明设计方案，来推荐自己的产品，最终实现销售。该会社有一套成熟的照明设计软件，可以根据建筑设计的基本参数，实现自动生成基本的照明设计方案，再由专业的照明设计师根据实际情况，调整照明设计方案，大大提高了照明设计的标准化和专业化水平。

　　 P公司老板，看中了日方这种通过方案来卖产品的销售模式，而日方看重中国巨大的照明市场潜力，也希望借助P公司在中国的渠道，在中国市场试水。2004年10月，通过陆先生引见，双方一拍即合，在上海共同投资成立了一家中日合资公司——上海KOOP照明工程有限公司，陆先生成为这