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二、民生银行数据库建设
在国内采用数据库进行管理的典范有民生银行。民生银行成立于1995年，从成立起就成为法人治理结构比较完善的银行。它在信息化方面先知先觉。民生银行上市以后，所募集资金的很大部分都用于科技信息平台建设上，并将每年税后利润的10%用于科技开发和建设。该银行行长认为，未来银行的竞争焦点将表现在争夺中高端用户上，银行需要搞清楚三个W的问题：“谁是我们的客户？”“他们需要什么？”“我们能为他们提供什么？”在此基础上，再通过整合产品和渠道，为客户提供个性化服务。
2001年，行长董文标提出要建设八大系统，即CRM客户关系管理系统、客户服务中心系统、个人信贷业务系统、授信风险管理系统、管理会计系统、业务流程系统、人力资源管理系统、员工培训系统。截至目前，一些系统已经开发完成并陆续上线。
2001年6月，民生银行率先在国内银行业中实现了“数据大集中”，将全行所有业务的数据处理集中在总行一台主机中，被誉为民生银行的第一次革命。通过数据大集中，总行各业务部门、各分支行的存款、贷款、同业拆借、不良资产等业务动态数据都被实时监测与跟踪，尤其是对分支行反常或异常变动的数据信息的检测和跟踪，可以达到及时防范和化解潜在风险的目的。
2003年，民生银行开始着手建立数据库，成为国内第一家开发企业级数据库的银行。经过几年的努力，已经集中了包括核心业务系统、网上银行等约30个系统的各类数据，并对管理会计、资产负债、理财经理、风险管理、人力资源、非现场稽核查等10余个系统提供数据支持，还形成了对人民银行、外管局、银监会的统一数据报送，初步建立了统一数据源、统一数据标准、精细化管理的数字化管理平台。为此，银行成立了专门的信息管理中心，负责全行的信息管理、信息分析、信息支持以及决策数据支持、管理数据支持和营销数据支持。
为了实现个人银行业务的扩张，民生银行借助专业的数据库营销公司来实现它与同行的竞争，达到以小搏大。民生银行把覆盖大约10万个目标客户，并在一年时间内发展出500个以上的合格客户的任务落实到了一家中国本土领先的专业数据库营销公司身上。这家数据库营销公司通过对民生银行企业客户数据库的查询和分析以及市场搜寻建立了10万目标客户名单，通过对直邮广告的内容涉及和创意把握等沟通途径传递民生银行理财服务的特点，继而通过外呼电话与目标客户进行沟通，该个人理财项目总体反馈率达到了13%，并产生了数千个销售机会。民生银行的个人理财业务借此插上了翅膀。除了个人理财业务推广之外，数据库营销也拓展到了信用卡推广、设立分行等具体业务中。
现在，民生银行信息管理中心把各种数据收集到数据库中，将数据分析后，再根据各个业务系统的需求，分发到各个系统中去。数据库就像一个提供信息资源的图书馆一样让各个部门能够随时满足自己的需求。
思考题
1．“市场细分法”和“集中法”的区别是什么？
2．怎样有效利用现有资源建立客户资料数据库？
* * *
[1]Eric N. Berkowitz A. Kerin, and William Rudelius, Marketing, 2nd ed, Burr Ridge, IL:Richard D. Irwin, 1989．转引自卫军英：《整合营销传播观念与方法》，浙江大学出版社2005年版，第185页。
[2]Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Fieldbook, New York: Doubleday, 1999, vii.
[3]资料来源：唐·伊·舒尔茨：《论品牌》，人民邮电出版社2005年版，第54页。
[4]卫军英：《整合营销传播典例》，浙江大学出版社2008年版，第69页。
[5]资料来源：“Leveraging Customer Information,” American Productivity and Quality Center, Houston: APQC, 2000, Used with Permission from American Productivity and Quality Center.
[6]“Leveraging Customer Information,” American Productivity and Quality Center, Houston: APQC, 2000, Used with Permission from American Productivity and Quality Center.
[7]转引自唐·伊·舒尔茨：《IMC——创造企业价值的五大关键步骤》，中国财政经济出版社2005年版，第66页。
第六章判断客户与潜在客户的价值
第一节判断客户和潜在客户的财务价值
判断客户和潜在客户的财务价值是五大步骤的第二步。在找出了现有客户、潜在客户以及新兴客户之后，营销管理者便要设法判定现有客户、潜在客户以及新兴客户的财务价值。在上一章我们曾经提到，对客户价值的判断要从财务的回报角度来说明，利用客户价值的财务观点，整合营销传播管理者就可以对每个客户群制定适当的行为目标。对某些客户群来说，只要维持目前的支出水平就可以；对其他客户群体来说，公司可能希望增加支出或者把客户迁移到其他地方；对于那些暂时还不是用户的人来说，公司希望让他们尝试购买，使之将来有一天能成为常客。只有了解了各个客户群的购买动向，才能够有的放矢地制定财务计划。
那么，如何测量出不同客户群体的财务价值？传统的估价财务的方法以历史数据来作推断。也就是说：算出客户过去有多少价值，然后再用过去的价值来预测客户或潜在客户将来可能有多少价值。这种做法虽然有一定效果，但是也有明显的缺陷。
缺陷一在于它没有把客户留住率（Customer Retention）与成长率所受到的限制考虑进去。也就是说，它们假定客户、市场与营销活动都在营销人员的掌握之中，而忽视了其他一些可能影响客户、市场或者营销活动的因素。
缺陷二在于传统的估价方法假定所有的客户都是相同的，但实际上不同的客户之间差别巨大。意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）曾提出著名的80/20法则：20%的客户通常为公司带来了80%左右的销售量、利润或收入。这表明对每一家公司来说，都有一小群客户对公司的成功至关重要。哈尔伯格（Garth Hallberg）在《差异化营销》（Not All Customers Are Created Equal）一书中曾经指出：在酸奶酪的类别中，美国16%的家庭占据了全部购买量的83%。同样，一项针对Folger咖啡公司的研究也表明，15%的家庭占据销售量的70%。一家信用卡营销业者分析了信用卡客户群所带来的利润，结果发现，仅仅是12.8%的活跃持卡人就带来了90%的利润[1]。既然不同的客户能够为公司带来不同的效益和价值，那么我们在进行营销策划时就首先要评估不同客户的价值。
在这里，我们引用美国Targetbase公司所提出的创新估价法来计算客户的品牌价值，这是到目前为止计算客户品牌价值的比较可行的操作方法。这套方法是为了界定整体的客户品牌价值（Customer Brand Value, CBV）。它以客户或客户群可以为品牌利润带来的财务价值为起点，将客户品牌价值归纳为四个要素。
（1）渗透率（Penetration, P）。公司在某一类别客户总数的比例中所拥有的客户人数。例如，在所有的消费者中，有多少消费者购买了该品牌的产品。
（2）类别购买率（Category Buying Rate, BR）。每位客户对于产品、服务或品牌的平均年度（或其他时间段）需求。也就是顾客购买该品牌产品的年度需求量。举例来说，一名顾客一年之内会消耗60瓶汇源果汁，那么他对于汇源果汁的年度需求量就是60瓶。
（3）购买占有率（Share Of Purchases, SOP）。营销组织所拥有的整体客户购买比率。也就是说，客户购买该类别产品的总金额有多少比例是花在营销人员的品牌或公司上的。举例来说，如果客户每年要花1000元购买果汁饮料，则其中有多少钱是花在汇源果汁的品牌上。需要说明的是，购买占有率常常与类别购买率相关。如果一种
