诳突ё芰课创锏?0名时，不得再增加其他星级客户，这也可以作为其他行业的参考。在评分标准上，客户星数越低，权数越低，客户星数越高，权数越高。假设一个一星潜在客户对应0.1个点，依次递增，一个十星潜在客户则对应1个点，看看某个业务人员2014年12月十星潜在客户的得分。具体如表7-6所示。

　　 表7-6某业务员2014年12月十星级潜在客户的得分

　　 在十星潜在客户资料收集完整以后，至少可以开始对2名处于十星的客户进行拓展性接触。这就进入了客户管理的第二阶段，从潜在客户拓展进入了储备客户的开发，也是常说的五星储备客户的拓展阶段。

　　 从潜在客户到储备客户，客户性质已经发生变化，客户接触标准也需进行相应调整，如果确有需要将潜在客户发展为储备客户，建材行业通常分为五个阶段，以某业务人员拜访数据为例，将这五个阶段演示如表7-7所示。

　　 表7-7储备客户开发的五个阶段

　　 这五个星级开发的顺序，一定是从一星到五星，依序递进。允许跳跃式的发展，但原则上所有客户不能跳跃四星阶段。通过储备客户表，可以很直观地发现业务人员客户拓展的问题。如上述业务人员在储备客户开发上，预约客户形成了瓶颈，无法进入面谈/看样阶段。这很有可能是电话预约技巧存在问题，上级领导应该帮助该业务人员，并提供针对性支持。

　　第四节客户拜访，不应该是“想去就去”

　　 前三节着重概述了在客户关系管理中，客户的量化评判标准、客户的量化分类标准以及储备客户的开发流程管理。本节则侧重客户关系管理中客户拜访量化管理的介绍。

　　 日常业务拜访，很多业务人员缺乏计划性，想去就去、想走就走，不知道为什么来，也不知道什么时候走，因此许多业务拜访反而成了经销商的烦恼。拜访之前无计划，拜访之后无总结，拜访时间无规律，这就是常说的“三无”人员。

　　 要从“三无”变成“三有”（有计划、有总结、有规律），要做到一是拜访有规律，让经销商心中有数；二是拜访有内容，让自己心中有数。

　　一、拜访有规律

　　 拜访有规律，就是让拜访的频次有章可循。经销商知道你什么时候会来，就不会一有问题就给你打电话，而经销商心里有底以后，打电话也会分轻重缓急。除非有特别紧急的情况，否则不会打乱你的正常工作。一般来说，公司将客户分类后，都会有拜访客户的频率要求。每个业务人员服务的客户数量、客户等级不一样，在公司的拜访客户频率要求下，还需要根据自己对接的客户数量和质量，进行拜访计划的二次调整。

　　 如某公司将客户分为A、B、C三类，A类客户要求每周拜访1次，每天最多拜访两家；B类客户每两周拜访1次，每天最多拜访3家；C类客户每三周拜访一次，每天最多拜访4家。业务员甲共有30个客户，承担500万元的年度销售任务。全年以52周计算，剔除4周法定节假日（企业可根据自身情况确定），则业务员甲共有有效工作日48周×5天=240天。

　　 表7-8客户分类及拜访情况表

　　 显然，业务员甲全年的工作时间达不到拜访需要的累计天数，预期的销售产出也大于年度任务，因此，在确保总部要求的拜访频次下，应该调整业务员甲管理的客户数量。

　　 调整客户数量的原则是首先与业务员沟通，在确保销售额和拜访频次的要求下，可以由业务员自身做出调整，遵循的基本原则是：

　　 累计拜访天数略小于有效工作天数，销售产出略大于销售任务。

　　 调整后，业务员甲的年度工作总量如表7-9所示。

　　 表7-9年度工作总量表

　　 最后，业务员甲依据年度工作总量表再制订详细的拜访客户的月度计划，以落实到每一个客户身上。

　　二、拜访有内容

　　 所谓拜访有内容，就是常说的拜访要有目的性，原则上每次拜访客户都应该拜访记录可追溯、拜访总结可回顾。基于这个原因，通常将拜访客户的流程分为三大部分：拜访前、拜访中、拜访后。每个部分都有对应的标准流程或内容进行检视，这也是常说的拜访客户SOP标准流程。

　　 即使行业不同，拜访客户流程大体也是一致的，很多企业在推行客户拜访SOP时，发现效果不好，重点在于标准化的流程会形成大量的资料和数据的记录，如果没有一个适合企业的IT系统及时将资料进行处理，形成直观的图表，并根据企业情况进行不断优化，这样的SOP很容易流产。所以说，SOP不是不好，而是执行很难，因为很少有本土化的系统来进行支持，这是另外一个话题，就不深入谈及。

　　 为了让大家对拜访客户流程有更准确的记忆和使用，这里特意将拜访的三个阶段所需要做的工作编成顺口溜，以便不遗不漏。

　　 拜访前：“上表人物”

　　 “上”：回顾上次拜访；

　　 “表”：准备拜访表格；

　　 “人”：预约拜访客户；

　　 “物”：准备拜访物料。

　　 拜访中：“想说看做记”

　　 “想”：拜访目的和流程；

　　 “说”：寒暄与关键信息沟通；

　　 “看”：发现生意机会；

　　 “做”：动手改变可以改变的地方；

　　 “记”：快速记录关键信息。

　　 拜访后：“总理调控”

　　 “总”：总结拜访过程；

　　 “理”：理清拜访资料；

　　 “调”：调整相关计划；

　　 “控”：控制输出结果。

　　 整个拜访计划和过程如图7-1所示。

　　 图7-1客户拜访的三个阶段

　　第五节案例：1-7月客户变更关键信息总结报告

　　一、家居终端数量的发展

　　 新增终端对新增销量贡献比例在1/3～1/2，原有客户的增长放缓，如图7-2、表7-10所示：

　　 图7-2家居终端数量发展趋势

　　 表7-10新增数量情况表

　　 家居终端发展等式：

　　 3427（终端基数）+535（新增终端）-185（撤销终端）+283（补报终端）=4060（目前终端）。

　　 新增和撤销相抵后，家居终端数量以平均每月50家左右的速度增长，预计全年新增终端600家，由于新增终端主要集中在复合店、专卖店、专卖区，故以每店年销售24万元计算，全年新增终端带来的销量，保守估计应该在1.4亿元～1.8亿元。如果能够完成全年任务的话，老客户销量增长在3.5个亿左右，客户实际销售增长率在20%～25%，如果完成不了任务，老客户增长率可能仅为15%。相比去年核心客户55%销售增长率，销售增速放缓，这是目前面临的主要问题。

　　二、新增终端应以空白县级城市和乡镇为主

　　 在新增的535个终端中，1/3的终端属于在同一区域增加网点，其中，以武汉办事处最为典型，除乡镇网点外，新开发的21个终端全部为同一区域增加网点，这也是目前客户投诉武汉办较多的主要原因，一定程度上影响了短期销量（11个以同一区域增加网点为主的办事处，平均完成率仅为89.5%）。21个以开发空白城市和乡镇为主的办事处1-7月完成率达到了96%，说明空白市场的开发能够发掘高增长的潜力和维持高增长的速度。截至2014年7月31日，全国县级城市71%的覆盖率来看，进入空白县级城市和乡镇的力度仍需加大，这也能在一定程度上缓解销售压力，如图7-3所示。

　　 图7-3新增终端的分布情况

　　三、小型终端的主动流失率，源于销售流量的不足

　　 在撤销的185个终端中，冗余客户（6个月以上没有交易记录的终端）的清理占到近60%。在25名主动放弃经营OP的客户中，有4名为经营资格转让（有1名核心客户因自己开厂退出经销商队伍），其余21名均为月销量在1万元以下的非核心客户，因市场拆解而主动放弃。在成熟产品以流量制胜的大趋势下，月销量在1万元以下的小客户的存活空间越来越小，以公司目前4000个终端计算，平均每个销售终端的年销售额应该为37.5万元，年销售额低于12万元的小型终端，在日后的主动流失率可能还会增加，如图7-4所示。

　　 图7-4小型终端的主动流失率

　　四、市场建议

　　 （一）从渠道营销转为消费者营销

　　 通过新增网点提升销量的潜在威胁在于，新增网点只能增加蓄水量，而无法加速水的流动，蓄水总量总是有限的，而水的流速却可以任意调控。这是从渠道营销转到消费者