估也是销售计划的重要组成部分，对渠道进行评估的量化指标数以百计，但常用的指标主要有以下三个：

　　 渠道平均毛利率（基于渠道数量）=（渠道一毛利率+渠道二毛利率+……+渠道N毛利率）/渠道数量N

　　 这是评估渠道整体盈利水平的重要指标，也是衡量渠道建设宽度的指标。

　　 加权铺货率=∑渠道权重×门店权重=渠道一权重×门店一权重+渠道二权重×门店二权重+……+渠道N权重×门店N权重

　　 这是衡量渠道密度的重要指标，也是衡量企业市场份额的指标之一。

　　 渠道商N的口袋价格=出厂价×渠道商一的顺加毛利率×渠道商二的顺加毛利率×……×渠道商（N-1）的顺加毛利率

　　 一般来说，N越大，渠道层级越多，出厂价与渠道商的口袋价格差越大。从现在渠道层级的发展来说，渠道各个层级的利润水平会受到行业的限制，但大致渠道设置层级不会超过三级：省级、市级、县级。越大的平台利润越低、流量越大，省级渠道成熟品牌都不会超过8%，市级渠道10%，县级渠道往下走，尤其到乡镇，渠道利润就会变得比较高了，这反映了目前物流发展现状，也反映了渠道在县级以下市场的重要性。渠道商的口袋价格是反映渠道深度的重要指标。

　　二、产品

　　 新产品总销量预测=（T-1期试用者数）×T期重复购买率×人均购买量+T期试用者数×人均购买量

　　 新品的销量预测需要一些基础数据进行配合，包括通过市场调研等方法获得的重复购买率、试用期使用人数等。举一个快消品的例子，对新产品总销量预测进行说明：

　　 经过第一个月的试销期后，槟榔公司的新包装产品A进入全面推广期，为期1个月。该公司同品类产品的重复购买率40%（是经验数据，上月购买后本月仍会继续购买的人群），辅导期内第一个月试用率仍为46.43%，以此数据为基础，在市区60万目标消费人口的前提下，请预估1个月推广期新包装产品的销量。（注：为保守起见，设定购买人群每月只有1次购买行为。）

　　 辅导期第一个月新产品销量预测=（T-1期试用者数）×T期重复购买率×人均购买量+T期试用者数×人均购买量=60万人×46.43%×40%×2.69包+60万人×46.43%×2.69包≈30万包+75万包=105万包

　　 当然，新产品上市还会涉及新品对老品侵蚀问题，即新品销量的增长是以老品销售损失为代价的，有兴趣的读者可以去参考《用数字解放营销人》（中华工商联合出版社2013年1月版）的第四章第三节内容。

　　 老品销量预测：可以用前面介绍的一元二次线性方程，进行老品的销量预估，不再介绍。

　　三、促销

　　 在销售计划中，对促销的评估和监控，不在于对某次促销销量和价格管理，而在于对投入产出的分析。所以，促销的量化指标主要有以下两个：

　　 （1）费销比=促销预期销售额/预计投入费用额

　　 费销比是衡量促销费用效率的关键指标，一般费用的内容包括促销返点、临促人员工资、场地费、演出费、活动物料费、活动杂费等。这些一般都会在年度总促销费用中进行预估，每次促销活动前会有再一次的评估，年度促销的费销比是年度总控制指标。

　　 如某公司年度销售额目标为40亿元，其中分解的渠道促销需要承担的销售额为13.2亿元，渠道促销费用1.2亿元，故年度需要实现的促销费销比为13.2亿元÷1.2亿元=11元。即年度控制的整体促销费销比为投入1元，实现11元的促销额。

　　 （2）促销投资回报率=（销售收入-销售成本-销售费用）/销售费用

　　 回报率指标是一个利润指标，某些业务人员是没有销售成本这个概念的，所以在衡量促销投资回报率指标时，并不是每一份销售计划都会涉及。

　　四、价格

　　 价格指标体系除了新成立的公司或者有新产品上市，需要确定整体的价格策略外，一般公司的销售计划中主要是对价格的监控措施，至于对新产品如何定价，这里不做太多阐述，主要对销售计划中的价格管控目标做一下介绍。

　　 有些公司各区域的价格是根据区域情况自由调控的，但是也会要求区域内的价格基本一致，总部监管部门会不定期对区域价格进行抽查，要求年度抽查的价格波动控制在某一标准方差内，这就涉及抽样样本的标准方差的计算。

　　 比如，某公司年度的终端价格水平为1998元，要求区域价格水平在年度内控制在100元以内波动，超出这个标准将不达标。公司做了10次抽查，价格记录如表5-7所示。

　　 表5-7某公司10次价格抽查情况（单位：元）

　　 该公司区域抽查的平均价格：≈2054元

　　 价格波动标准方差=≈87.34元，应该说区域市场比较成功地执行了公司的价格管控政策。

　　第五节案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解

　　一、整体目标

　　 远期目标：成为一家受人尊敬、为社会持续创造价值的企业。

　　 近期目标：

　　 下半年营销目标：

　　 （1）市场目标：2011年销售收入19500万元，全国年销售过百万的客户88个。

　　 （2）财务目标：毛利率22%。

　　 （3）关键能力目标：

　　 ●产品链相关目标：产品、研发、质量。

　　 ●供应链相关目标：物流运作、采购控制。

　　 ●市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求及满意度、技术支持。

　　二、下半年规划

　　 （一）人员调整

　　 国内品牌营销中心从最初的77人，优化至目前的60人。其中流通43人，工程10人，商超7人。

　　 优化人员名单如下：

　　 东区：熊×、吕×、何××、刘××、胡×、蔡×

　　 南区：陈××、叶×、罗××、黄××、陈××

　　 西区：吕××、康××、陈××

　　 北区：孔×

　　 中区：何××、王××

　　 组织架构和人员编制（略）。

　　 （二）产品策略

　　 从2011年下半年开始，逐步建立每年上市新品2次（4月、10月各一次）的市场产品开发制度。同时，结束由市场人员报产品，销售总监拍脑袋出创意，上市前没有充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪的“三无”状态。

　　 组建新产品开发小组，具体职能为：完善市场背景研究、数据分析、上市可行性确认、产品包装、价格等要素的测试，同时具体上市过程又会有详细周密的上市计划、由产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现。

　　 下半年产品开发和优化计划中，根据历史数据参考，新品销售承担980万元的指标。

　　 （1）节能灯类产品的优化：规格型号成系列，淘汰现有销量少和滞销的产品（备注：组织专项方案处理）。新概念产品的推出，例如低汞和超长寿命的节能光源产品。

　　 （2）LED类产品的上市：室内LED产品的全面上市（见《产品市场部2011年下半年度新品上市计划》）。

　　 （3）台灯新品下半年安排2个上市节点：6月6款新品上市，进商超系统；9月12款产品上市，对接流通渠道。

　　 （4）工程类配套产品：启动工程项目灯具类产品配套方案，为未来公司灯具产品上市做好产品系列、类型、款式、价格、售后、OEM等各方面筹备工作。

　　 （三）渠道策略

　　 部分考核方式的改变：

　　 （1）大区经理、办事处经理考核流通、商超和工程渠道全部任务；区域主管和商务代表考核流通和工程任务。

　　 （2）办事处集中式提成和区域人员单独提成制2种模式并存，前提是办事处整体达到提成标准。

　　 2011年下半年确立以“流通和商超渠道为核心，同步启动分销和项目渠道”的操作模式，加快渠道的调整和转变。2012年开始，整体渠道将划分为4个方向，渠道平均毛利率达到45%。

　　 流通：客户类型为大批发、大流通性质的经销商，产品主要为节能灯、支架等光源类产品。渠道毛利率达到46%。

　　 商超：客户类型为百货商场、生活超市和建材类超市，分为全国直供和渠道代理商供货2种模式，产品主要为光源类、台灯以及其他可以在超市销售的配套产品。渠道毛利率达到49%。

　　 分销：客户类型为传统建材市场具备零售和工程项目能力的经销商，主要产品为LED、灯具、光源类产品。LED项目的启动，实现“LED搭台，节能灯、支架、台灯类产品唱戏