鳎飧鍪泳跆卣骶褪潜臼楹蟊咭驳钠放品牛闷放品旁谡飧鲂畔⑺槠氖贝嘀埔桓銎放仆泛推放拼┢鹄础? 用消费者的语言去说服消费者

　　 很多企业的营销喜欢自说自话，用专业术语、技术语言跟消费者沟通，缺乏对消费者语言和常识的研究，让消费者听了感觉跟自己没关系，所以终端不动销。

　　 还有一个问题，销售人员自己说不出口，经销商也说不出口，导购员也说不出口，只有电视广告可以传播一下，在渠道和终端上不给力，触动不了消费者的购买神经。

　　 以上问题是企业在营销中很常见的两种问题。

　　 香菇酱这个品类诞生后，有两个品牌进入了市场，而终端动销也同时困扰了两个企业。一个企业跟消费者说“为生活加点料”，显然在自说自话；一个企业跟消费者说“真香真营养，300粒香菇，21种营养”，连导购员自己都说不出口，广告又不能天天见，怎么卖？

　　 超级营销倡导的思想是，用消费者的语言去跟消费者沟通，让经销商能够说得出口，业务员能够说得出口，导购员说得出口，终端店面老板能够说得出口，这样的语言才能够流传，才能说动消费者购买。

　　 曾遇到一个优秀的经销商，业务员跟他介绍新产品的时候，他一边听一边在纸上勾画，把产品的特点转化成终端店老板、业务员说得出口的话术。用他的话讲，厂家给的产品卖点，大多时候没法说，所以他几乎要为经销的每个产品重新提炼卖点。

　　 需要注意的是，这是一个出色的经销商，也是万里挑一的经销商，绝大多数的经销商没有这个意识，还有很多经销商不会提炼，而企业为什么不能把这事提前做了呢？

　　 是我们市场部脱离市场太久，还是广告公司、策划脱离市场呢？这个现象值得企业深思。

　　 笔者公司有一个方法叫作奇兵（作者所在的奇兵奇胜营销策划公司的简称）情景“兵推法”，就是把自己想象成销售人员、导购人员、终端店主，换位成他们该如何表达这个卖点，如何向顾客推销。我们在作业的时候，最终如何判断，就是要还原情景“兵推”一下。

　　 销售者能不能说得出口，是一个广告语是否有效的一个重要判断标准。

　　二、高价也畅销

　　 销量是企业的头等问题

　　 为什么很多企业老板痴迷于那些追求财富的成功学，愿意接受把风险压给员工的思路，到处去寻找各种改变企业命运的方式？

　　 凡有这种行为的企业，绝大多数都存在销量停滞不前或增长缓慢的问题。

　　 销量不提升，给员工描述的企业远景，往往被员工当成“忽悠”；销量不增长，给员工增压，往往被员工理解为老板“算计”；市场不获胜，就无法获得一线营销人员的信心。

　　 一个企业的发展遇到瓶颈，老板追求的不该是成功学或是绩效管理的提升，也不是老板要“轻松下来”，更不是用“分配”等方式试图拉动员工的积极性，而是要在营销上寻求突破。只有营销才能解决销量的问题，只有销量才能解决生存、发展问题。

　　 正如老革命家粟裕在其回忆录中特别强调，部队的思想工作最有效的方式就是打一个胜仗，一个胜仗下来，所有的思想问题全解决了。

　　 可能很多人认为，你是做营销的当然这样讲。其实，这个观点是管理大师德鲁克说的，他说：“企业除了营销和创新之外，一切都是成本。”

　　 也有人会说，企业不断发展，管理跟不上企业也会走向衰败。德鲁克曾经谈道：“企业CEO最大的问题是把管理当成核心。”

　　 管理是企业做大的代价，而不是企业成功的根本。也就是说，企业做大必须要付出管理这个代价，但它跟你的成功没有一点关系。

　　 企业的成功首先来自营销，因为营销可以快速提升企业的销量。

　　 对于企业而言，解决一切问题的根源就是销量的提升。你给员工画半年的饼，不如实实在在来一次销量的提升，马上就能增加员工对企业的信心。

　　 笔者曾经服务一个企业，走访完市场后，企业的一些情况让人震惊：研发滞后，产品质量逐年下降，业务员忠诚度也在下降，几近沦为行业业务员，内部管理推诿扯皮、腐败严重，等等。这种情况让人感觉这个企业已经没法生存了，可是企业就是在这种情况下依然活得很好。

　　 为什么？

　　 因为企业的销量每年都在增长。销量的增长让经销商可以赚到钱，业务员也可以赚到钱，企业的品牌就能够不断提升，内部员工也能看到希望，再加上企业在品牌和渠道上的优势。

　　 《孙子兵法》说，“善战者，谋于势而不求于人。”也就是说，一个企业的发展，要创造自己的势能，规划好自己的战略，不要指望用那么多精英来创造市场业绩。

　　 为什么有的老板可以让公司赚钱，而且员工还不累，而有的老板却赚钱不易，员工也疲于奔命呢！

　　 这就是销量带来的价值。

　　 销量的四种类型

　　 对于企业来讲，销量不能单纯地理解为企业的销售额，同样多的销售额，对企业来说内涵却不一样。

　　 笔者服务的一个食品企业，他们最高的销售额做到了10多亿元，近两年的销售额基本保持在8亿元左右。可是该企业走的都是低价格、大销量的路线，致使企业市场操作的原动力不足，市场运作的费用也非常有限。我们可以设想一下，如果8亿元的销量，有3亿元的销量是高价格来的，其他5亿元低价格，用来平衡产能获得边际利润，那么企业的市场操作动力就完全不可同日而语了。

　　 所以，同样是销量，其产生的结果往往大相径庭。

　　 依据价格高低、销量大小将销量划分为四个象限（如图1－1所示），分成四种销量模式，即超级销量、问题销量、潜力销量、垃圾销量。

　　 图1－1销量模式划分

　　 问题销量是大销量、低价格。这种销量可以平衡产能，获得边际利润，也有企业采用这种总成本领先的战略，但是一个很大的问题就是利润有限，发展动力不足。

　　 实际上，总成本领先这种战略，并不适合中国的国情。也就是说，这种销量在开始的时候对企业有益，可以扩大企业的产能，降低单品的价格，但从长远来讲，在竞争越来越激烈、产品同质化越来越严重的情况下，这种销量对企业来讲就会形成一种制约。

　　 不仅如此，企业还会出现一个典型的特征，就是产品老化，渠道老化，这对于企业来讲很危险。在饮料领域，露露就属于这个范畴，新产品推广能力非常差。笔者认为，六个核桃的成功，与露露新产品推广能力差有很大的关系，如果当年露露能够将核桃露产品推广成功，可能今天的六个核桃就是其第二品牌了。

　　 垃圾销量是销量小、价格低。这种销量对于企业来说，可能会出现在一些新开发的市场，或距离根据地市场比较远的市场上，企业不够重视，任其发展。由于运距比较远，这样的市场对企业几乎没有什么利益。这样的市场之所以称它为垃圾销量，是因为即便拿下了这个市场，最终也就是收获了一个问题销量。

　　 潜力销量是销量小、价格高。这个方式符合大多数企业的运作规律，尤其是消费品企业。在推出一个新产品，或进入一个新市场的时候，都是高举高打，为后续大规模进入市场留足价格与操作空间。其目的在于对消费者的培育和进行市场积累，寻找市场切入点，为大举进攻做前期的侦查。

　　 如果这样的市场操作得好，寻找到市场机会，就会转变成大销量、高价格的超级销量。

　　 超级销量是销量大、价格高。对于大多数企业来讲，这是企业的根据地市场，它为企业提供给养，为企业发展提供原动力。

　　 很多人误认为这是企业形象产品产生的价值，实际上，凡是有形象产品组合的企业，其形象产品恰恰很难产生销量，就是一个没有销量的形象。

　　 食品饮料领域的老大娃哈哈，就是超级销量的代表：700亿元的销售额，120亿元左右的利润，这不是传奇，而是娃哈哈搞清楚了销量的本质，知道各种销量之间如何转化，知道超级销量的操作方法。

　　 销量如何实现

　　 为什么当前的营销理论不能够给企业带来销量呢？

　　 其根源是没有从销量角度去思考整个营销链条，甚至不知道销量是如何产生的。

　　 很多人单纯地认为王老吉定位一个“怕上火，喝王老吉”就成功了，六个核桃定位一个“经常用脑，