馐且桓龆蹋扑阒副晡癖匾嗫氐秸飧龉痰慕隽浚庋突П涠手副甑募嗖獠庞幸庖濉Ｓ茫郏ㄆ诔蹩突谀┛突?2］作为基数的方法，就和库存指标的监控一样，偏重节点指标，导致客户流失率和新增率都超过100％，判断指标失去了意义，这是很多企业不看客户流失率指标的重要原因。

　　 正是因为这样的指标缺陷，在客户变动率指标的评估上，基数的取舍一直有争议。如果基数不能完全体现期间客户的变动数，就不能起到监控业务人员人为操作客户变动指标的目的；超过100％的客户变动率，可能和企业看到的实际情况不符。为此，建议采用的方法是：将基数的计算用（期初客户数＋新增客户数）或（流失客户数＋期末客户数）代替，这样基数基本囊括了期间有合作的客户数量，且（期初客户数＋新增客户数）和（流失客户数＋期末客户数）理论上一定相等。

　　 仍以表8-5所示为例，建议采用的客户变动率公式：

　　 客户流失率

　　 ＝流失客户数÷（期初客户数＋新增客户数）

　　 ＝460÷929

　　 ≈49.52％

　　 或者，客户流失率＝流失客户数÷（流失客户数＋期末客户数），得到的结果也一样。

　　 客户新增率

　　 ＝新增客户数÷（期初客户数＋新增客户数）

　　 ＝570÷929

　　 ≈61.36％

　　 或者，客户新增率＝新增客户数÷（流失客户数＋期末客户数），得到的结果也一样。

　　 新的客户变动率公式，分母囊括了分子，客户变动率控制在100％以内，业务人员在节点上人为控制客户数量，也会在统计指标的变化上体现出来。合理的客户变动率，实际上也为公司利润增长提供了保证。有测算结果表明：每年的客户保持率增加5％，由于边际成本递减，新客户的利润率将达25％～85％；而客户忠诚度下降5％，企业整体利润将下降25％。

　　 小贴士

　　 新的客户新增率和客户流失率只是解决了数据的直观性问题，即客户新增（流失）率不会不符合常理地超过100％。要真正解决客户新增或流失问题，根源在于公司到底以什么样的态度对待客户。

　　第四节人员费用要“浪费”在明处

　　——你的人员评估合理吗

　　 人是业务发展的第一要素，多了少了都会让人犯愁。人少了，粗活都做不完，不要说去做细活了；人多了，这世上还真不存在“马儿很能跑，关键不吃草”的人，人员还没有派到市场，费用已经花了一大堆。“一个萝卜一个坑”固然效率很高，但是这样的人员编制，管理上缺乏弹性，也不利于业务人员承担和发掘新的工作，不利于组织的长期发展。很多企业之所以不敢在坑外多放一个萝卜，根本原因是没有算清自己的企业到底有多少坑，现有的“坑数”都是“大约”“可能”“估计”出来的结果，这种情况下，再多养两个萝卜，钱不是花得太冤枉了吗？

　　 所以在人员配备上，到底是“一个萝卜一个坑”好，还是保留一部分机动部队合适，这其实是一个伪命题。因为前提条件不确定，两种人员配备方式，没有好坏之分。要让它成为真命题，必须加上一个限制条件：在人员数量基本合理的情况下。接下来我们要做的工作，就是算出基本合理的人员数量。对人员配备的情况，其实至少也有两种方法：过程指标配备法和销量指标配备法。这就和确定人员工作量一样，不过是从后往前推。

　　过程指标配备法

　　 过程指标配备依然要遵循“三量法”，不过不是指时量、质量、数量，而是质量、总时量、均时量。基本的程序是：首先，确定有效工作时间；其次，确定限定期限内，需要完成的工作总量；再次，确定每个人在限定期限内，需要承担的工作总量；最后，得出需要的人数。

　　 T公司共有销售人员16人，共管辖200家客户，今年计划推行业务拜访的细化工作。根据细化工作要求，客户分为A、B、C三类，进行分级拜访。A类客户40家，原则上要求每周拜访2次，每天最多拜访2家；B类客户100家，原则上要求每周拜访1次，每天最多拜访3家；C类客户60家，原则上每两周拜访1次，每天最多拜访4家。业务人员管理的A、B、C三类客户数量基本满足2︰5︰3的比例，业务掌握的客户人数基本相当。该公司的销售人数是否满足业务需要？

　　 第一步，拜访质量的确认：

　　 企业都有自己的销售步骤，把销售步骤作为工作量的基础。

　　 第二步，工作总时量的确认：

　　 要满足业务需求，该公司业务人员每年需要完成的工作量：

　　 A类客户48周×2次×40家＝3840次，花费1920天；

　　 B类客户48周×1次×100家＝4800次，花费1600天；

　　 C类客户24周×1次×60家＝14400次，花费360天。

　　 合计：该工作所需的业务时间总量为3880天。

　　 第三步，工作均时量的确认：

　　 全年以52周计算，剔除4周的法定节假日（每个企业计算节假日的方法不同，可自行制定），共有48周，按此计算：

　　 5天×48周＝240天为正常工作日，则每个业务人员能够执行拜访的天数为240天。

　　 第四步，人数的确认和比较：

　　 实际所需人数

　　 ＝工作总时量／工作均时量

　　 ＝3880÷240

　　 ≈16.17人＞16人

　　 故目前的业务数量不能满足公司业务拜访频率的要求。至少要增加1名业务人员，即达到17人，才能完全满足业务拜访频率的要求。

　　 第五步，人员量化后，保持5％～10％的富余人员力量，即实际人数要达到18～19人，其中有1～2人属于富余人员，

　　 保留富余人员的主要目的：一是作为人员流动的储备，二是协助原17人把工作做得更细，发掘和承担新的拓展工作。虽然，有1～2人的人员费用是可以节省的，但是对组织发展来说，他们又是必要的。我们只要能将“一个萝卜一个坑”的账算明白，“多余”的两个“萝卜”所“浪费”的钱，要比“一笔糊涂账养一批糊涂人”便宜得多。钱即使“浪费”，也要“浪费”在明处。

　　 小贴士

　　 过程指标配备法，关键是工作总时量的确认，需要在日常业务操作的基础上，进行预估和判断。如何做到工作量与时间量尽可能匹配，这就是销售管理者必须具备的能力。

　　销量指标配备法

　　 销量指标配备法，是典型的用收益决定支出的做法。需要明确的是：销量指标配备法表面上看，是以销售额的多少来确认人员数量，本质上却是按销售净利来确定人员任务。

　　 Robin的灯具店雇用了3个销售代表，每年销售量500万元，倒扣毛利15％，每年固定投入10万元。每个销售代表的工资和各类津贴约为5万元，提成1个点。如果再增加1个销售代表，业务人员至少要完成多少销售额才能保证Robin的收入不受影响？

　　 新增人手的基本任务

　　 ＝人员固定支出／（销售倒扣毛利－销售提成点位）

　　 ＝5万元／（15％－1％）

　　 ≈35.71万元

　　 如果要新增人员，人员的人均任务不低于35.71万元，才不会影响该经销商原有的利润。

　　 小贴士

　　 在销量指标配备法中，给出的是新增人数销售额配备的基本准则，这个准则只受人员变动费用、销售毛利两个指标的影响，与公司原有的固定投入和实际销售状况没有直接关联。

　　第五节老公司碰到的新问题

　　——驻外省（市）销售机构新建和拆分的方法、原则

　　 这是一家年销售额超过30亿的老牌企业，由于业务的迅猛发展，销售人员的数量、销售区域也在不断扩展。由于担心过于庞大的区域销售机构会影响销售效率，同时也不利于公司近期推出的“精细化管理”在区域顺利执行。公司高层希望通过对历史数据的比较，找出驻外省（市）销售组织机构的最优比例、某些超大驻外省（市）销售机构的拆分条件，并确保人员的管理效率不会降低。

　　背景

　　 1．驻外省（市）销售机构的销售增幅放缓，销售增长压力增大；

　　 2．各项工作越来越具体、细化，业务团队能够辐射的工作范围越来越有限；

　　 3．新增和拆分办事处的原则和标准不清晰，导致业务拓展的速度降低。

　　分析方法

　　 1．管理幅度的变量测定法；

　　 2．同类其他办事处的数据比较；

　　 3．历史增幅数据的众数测定。

　　分析过程

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