里手了。创业团队要找到很牛的人是很难的，这样的人来得快，走得也快，花时间培养自己的团队才是根本。
3.和业务没有关系的，都需要去拒绝，拒绝的时候说得委婉一些。你要告诉他你需要的是什么。你可能现在最需要的是行业的客户，你可以直接坦诚地说。
做事情要分清主次和轻重缓急。有些需要去拒绝，有些可以让同事去做，你要把自己的时间安排一下。比如你的产品定位，你需要花大量时间好好考虑你要先去攻克哪些客户，要告诉别人你需要的是什么。把你的时间花在产品上，产品做好了，宣传自然就会有了，什么时候去宣传、曝光，自己考虑好时间节点。不要花费时间去做无效的工作。
4.以身作则，自己可以做到，但是团队很难做到。员工真的做不成，你怎么去激励他？感觉他总是达不到预期。怎样严格要求别人去做，总不能天天去说他？我们公司规定早上9点到晚上9点半上班，有些人晚上8点走，有些人到晚上10点才走。有些新员工并不自觉，自己早走了，该怎么处理？
你需要直接去告诉他，或者直接设置到薪酬里面，把自己考虑的问题设置在30%的工资里面。工资可以有个浮动，根据他做得好和不好发放不同的工资。做得好的去鼓励一下；做得不好的，告诉他哪些地方需要改正。可能你会觉得扣工资不忍心，因为大家开始的工资不是很高。但是如果不扣工资，这件事情就这么过去了，对于他来说做好做坏都一样，也是不好的。团队需要有正向激励和反向激励，哪怕扣得很少，对他也是很重要的，你需要去考核他。否则过了三五年，他都是没有成长的。创业公司没有钱，没有品牌，有的人就耗在里面。因为你对他的要求比较低，所以他的成长会比较慢。一定要对他有激励，也允许他犯错误。
5.初创企业开除人的时候会有顾虑，会想这个举动会不会影响其他伙伴的情绪。开除人是自我管理的一课，人不起正向作用就会起反向作用。开除人之后也要对同事们有一个交代。不要指出这个人有什么问题，你需要说我们需要怎样的团队。其实同事之间的表现，大家都是很清楚的，你说完之后，大家也就心知肚明了。开除人对公司的影响不是很大，留下那些对业绩要求不高的人，反而对公司影响会很大。
另外，你需要给员工定下目前最现实的目标，如果某些员工的目标经常完不成，对团队的伤害也是很大的。业务指标的设置最好和业务流程接轨，可以去进行考核。回头复盘一下，让这种方式可以不断地改进，变得更加的细。从开始不知道怎样细致地规划业务，到后来不断地细化。这个方式一定要养成。如果现在这个阶段没有绩效考核，就要建立执行力文化，说到就一定要做到。
6.给实习生一些事情，他很快就做完了，还要想办法去给他分配别的事情，怎么处理？你可以给他安排一些常规性的事情，在事情做完之后，再让他去想他还可以做些什么，你要给他一些开放的空间，让他知道在工作之外，还能做什么。职场不是学校，没有天花板。你在一年的时间里可以做别人两年才能做的事情。
通常情况下，公司有三类人：第一类人，你交代给他任务，还需要盯着他完成。第二类人，你交代给他任务，他做完了。第三类人，你交代的事情，他不仅做完，还会去思考一些其他的事情，并付诸行动。
7.在以前的工作环境中，你告诉员工一个任务，他给你出方案。现在在公司，你给了他事情，但还要去盯着他，帮助他出谋划策，要怎样才能克服这种情况，怎样让员工成长？
要经常和员工交流，增进感情，帮助他提升能力。客观来说，开除员工不一定是一件坏事。公司再大，就某一个员工而言，也不一定是他最好的选择。换个地方，他可能会过得更好。你需要考虑的是怎样做好业务，给跟着你的人有交代。
对于员工来讲，引导很重要，告诉他怎样去做。你交给他的事情，告诉他，他可以做到。你将这个逻辑提炼出来，让他有系统的思考，告诉他，你交给他做的事情是最基本的事情。比如产品销售得好，是因为什么，我们是在哪一点打动了我们的目标用户，很多人不是很清楚，如果他清楚了，那就可以去带团队了，这就在于你的培养。豪华团队不一定能够做成，最终还是吃过苦的团队可以走出来。开始条件太好，抗风险的能力不是很强，很容易走向崩塌。
结合我们创办创客总部的经验，对于企业来说，自我的成长是很重要的。当时创业的时候，一开始按照大公司的做法，做了很多流程。后来想明白了，要找到最重要的事情是什么，然后引导大家去做，有条件要做，没有条件也要去做。开始认为要招一个专业能力比较强的人，发现他只是在某一条件下专业能力比较强。现在招的人，是他愿意花时间去学习、去工作的人。
第四章 产品打磨
产品打磨（上）
我们常和创业者说：要把大块的时间用在产品上，产品为王，产品是团队能力的集中体现，要以匠人的心态打磨好产品。有了优质的产品，创业者说话才会比较有底气，对外可以吸引更多的用户使用，增加很多粉丝，并以此作为和投资人谈判的基础。对内可以安抚团队，提升团队斗志，证明团队实力。团队在进行产品打磨的过程中，首先要找准用户群体，了解用户的需求。之后根据用户需求进行产品规划和产品设计，并在样品成型之后进行产品测试，
