第二类项目稍大一些

 知乎负面     |      2021-12-30 09:07

       第二类项目稍大一点,即在一定范围内实施一个相对成熟的性能系统,降低技术要求的比例。项目经理在组织项目时需要更多的组织、协调和沟通技能。例如,在数百人的企业中部署OA,对OA掌握自己对项目经理来说并不重要。他需要更多地思考如何通过沟通合作在这个范围内制定计划,推动整个项目前进。

       在运行更大的项目时,项目经理的技术能力比例将进一步下降。传统的组织、协调和沟通能力仍然需要,但并非全部。可能需要增加新的能力,即促进复杂事物变化、与高级管理人员沟通和控制复杂情况的能力。综上所述,项目管理和推广能力。项目可分为不同的规模、层次和范围。

       接下来,我们来谈谈复杂的大规模项目。

       1.4.2 回顾案例项目

       首先们简要回顾一下案例项目的情况。当时,该项目大规模实施,周期相对较长。该项目作为五年规划战略任务实施,直接由公司高级管理层推广。当时,这家公司的规模是什么?合并财务报表中有200多家企业,年收入数百亿元。世界30多个国家和地区大约有50家分支机构。中国各省市都有分支机构。以下有7家上市公司,其业态涵盖酒店、矿山、酒店、百货公司、造船厂等20多个行业、IT公司等,这是一家非常复杂的跨国多业态企业。因此,在这样的企业中实施大集中的ERP项目,难度很大。

       正如我之前所说,在如此广泛的项目实施中,我们可能更关注的不是一般意义上的管理技能和对技术细节的理解,而是控制整个项目的进展。

       项目分为几个过程。(1)战略第一。即将项目作为战略项目推广,由企业高级管理层直接推广,实质性地实施企业意图。(2)战前动员。企业内部会有不同的声音,不同的区域分散和不同的商业形式会导致整个企业在管理手段、管理模式和商业模式之间的整合和统一程度非常低。复杂的情况导致了不同的想法,企业高级管理层应该把它作为一个战略项目来推广,这导致了项目实施的困难。(3)项目实施的关键。其中最重要的措施是选择人员,制定激励措施和管理。没有一个强大的团队来推动整个组织的行动,推广项目是非常困难的。

       在软件实施者的选择上,既要考虑先进性,又要考虑公司的实际情况。

       在实施过程中,团队基本上讨论了这些问题:(1)基本数据收集;(2)材料编码;(3)重要业务部门达成协议;(4)系统启动后,将不同业务安装在统一的业务流程中,坚持原则和灵活性,推进项目;(5)技术问题,促进大规模、高强度项目,通过视频会议提高沟通效率,减少系统使用中的一些区域和体验。此外,还要进行系统优化,不仅要使用系统,而且要在使用过程中做好效果,采取一些优化手段。

       1.4.3 关键成功因素

       在某个工程硕士班讲课的时候,我当时做了一个互动,就是把他们分成好多组研究案例,让他们自己得出研究结论,通过讨论产生一些意见,大家再进行讨论,最后再问我的意见。对于关键成功因素,我的看法是它是高度个性化的,因为管理手法可能不一样。我当时给关键成功因素做了排序,排第一的是领导的支持,项目符合整个企业未来战略方向。为了实现这样的战略目的,采取合适的手段,把项目和企业战略联系起来的时候,就获得了整个企业层面的根本性推动。这一点非常重要的。

       第二个是项目经理。具体要求取决于项目的规模和性质。第三是关键用户的选择,即团队能力、团队能量和团队管理模式。第四个关键因素是业务准备。ERP业务管理、流程管理和决策是由逻辑和数据驱动的,贯穿于数据和逻辑的概念。没有ERP在系统企业中,很多业务流程不一定稳定,数据也不一定准备好,管理者的思路也不一定那么清晰RP在系统中,业务分类和业务准备水平非常重要。业务准备程度不同,导致实施过程中采用的策略和方法发生变化。最后一个关键的成功因素是沟通,这对大型项目非常重要。对于小型项目,沟通可能是发送文档、电子邮件和会议演讲;对于大型项目,沟通包括变更、培训、宣传、传达重要意见和达成协议。项目越大,沟通就越重要。

       1.4.4 迭代的观点

       不要用僵化的观点来看待复杂的项目,而是采用迭代的观点,即在应用过程中不断优化。在推广长期多流程系统时,通常需要制定阶段性计划,并在不同阶段逐步扩大范围,加深应用程度,优化和修改,以滚动的方式推广。

       1.4.5 项目经理应具备的条件

       项目经理应具备的技能和能力,特别是在大型项目中,主要有几个方面:一是了解业务,二是掌握财务知识,三是管理经验。该管理经验是指与管理部门沟通和在管理部门工作的经验,?