但随后凡客像站在风口一样快速发展，通过模仿更早的PPG（经营模式，加上铺天盖地的网络营销，凡客在短时间内成为一二线城市白领熟悉和讨论的服装品牌。在运营初期短短10个月，就获得了IDGVC（IDG技术风险投资基金)、联创策源、软银赛富、启明风险投资三轮投资。

       接下来的凡客迎来了快速增长期。2010年，随着凡客的普及，这家服装电商公司达到了自身发展的顶峰，复合增长率超过100%，那一年实现了20亿元的销售额——这已经是一个惊人的成就，只要客CEO陈年并不满意。在媒体采访中，他总是不经意间提到千亿公司的价值和目标。

       陈年和管理团队在制定2011年计划时，毫无理由地抛出了60亿元，增长了200多元%目标。2011年3月，陈年在接受路透社采访时，将销售额提升到100亿元——一个为上市而飙升的大跃进正式开始。

       为了实现100亿元的销售客，为了实现100亿元的销售额，开始了自毁之旅。

       大跃进式疯狂扩张

       2011年，凡客可以从服装延伸到化妆品、小家电等项目，甚至几名80后员工也可以开设新的产品线，以实现陈年规定的销售。在最疯狂的时候，凡客有30多条产品线，包括服装、家电、数码、百货公司，甚至拖把。

       在如此盲目的扩张运动中，凡客原有的管理体系消失了。新的产品线已经成为凡客难以处理的巨大负担，与凡客品牌核心价值相关的服装业务也迅速下降。由于缺乏服装行业人才的加入，凡客在处理与服装OEM的关系时缺乏经验，整个订单管理过程也非常原始——选择和决策，甚至往往取决于负责人的个人感受。

       服装产品具有很强的季节性和周期性。如果抓不住市场需求，很容易压货。对于无法消化的库存，凡客只能打折处理，凡客会突然要求OEM追逐热门产品的订单。这种缺乏预期规划的突袭对服装OEM制造商来说非常不可接受，严重影响了工厂与其他品牌的合作。

       经过一轮又一轮的辗转反侧，凡客几乎完全放弃了早期严谨优质的供应商，转向灵活性更大的中小型OEM订购。这些工厂在产品质量和风格上的不足很快导致了凡客在库存上的滞销和积压。在恶性循环中，凡客早期的忠实用户发现，该品牌的服装质量正以感觉的速度下降。

       2011年底，凡客为IPO截至2011年9月30日，凡客总库存高达14.45亿元(2).286亿美元)-截至同期，凡客完成的六轮融资总额仅为4.3亿美元。

       摇摆收缩阵线策略

       凡客擅长营销是业界公认的事实。然而，正是对营销的过度自信和依赖，使凡客脱离了服装零售业的一些基本规律，最终将营销转化为自欺欺人的表演艺术。

       自2012年以来，关于凡客的媒体报道几乎成为了一种固定的模式：陈年站出来谴责去年凡客的荒谬做法，然后大胆改革，为凡客找到了新的方向。但在第二年的同一时间，陈年站起来谴责了去年凡客的错误，并进行了新的改革。…这已经成为陈年、凡客和媒体之间的固定节目，就像春晚每年除夕上映一样。

       经过几次改革失败，凡客终于意识到了问题的核心。2012年，陈年疯狂削减产品线，切断与服装无关的家电、数字、百货公司等类别，将过去负责产品规划的两个业务部分拆分为以产品为中心的12个业务部门和产品线，承担从产品规划、开发到营销的所有功能。

       更重要的是，万科终于从销售上调整了目光，陈年对事业部的评估指标也从过去的销售转变为销售、毛利率、售罄率、库存周转率等指标。

       2012年，凡客未能全年盈利，陈年将全部精力用于清理库存。2013年，凡客宣布，经过这场战斗，凡客收回了近10亿资金，库存周转期降至30天以内，几乎为零。

       这个节点曾经被外界视为凡客回归和复兴的可能性的里程碑，但随后，凡客在公司的发展方向上陷入了混乱和摇摆。2013年上半年，包括凡客内部员工，甚至陈年，都没有想清楚一个问题:公司未来是品牌还是平台。

       2012年凡客未能全年盈利，作为平台，提取佣金，无库存V＋业务是有利可图的。这让一手打造凡客品牌，以此为荣的陈年动摇了。

       发展思路的不明晰，给公司带来的影响是显而易见的。2012年年底，陈年一度公开表示要回归品牌，人们都在期待“我是凡客”之后，这家公司又会迎来怎样的新爆发点；然而到了2013年年中，不过是半年时光，陈年的想法又变了。

       处在摇摆中的陈年宣布，要将凡客平台开放给更多的传统品牌，并将佣金扣点降到5%下面。后来陈干脆宣布凡客2013年的战略重点是开放与合作。

       邻居家的葡萄对种西瓜的人来说总是甜的。

       平台梦模仿小米

       凡客在宣布开放合作政策后的几个月里，向第三方品牌分配了大量资源。尽管凡客宣布将采用自有品牌 零售渠道两条腿走路模式，但第三方产品不可避免地与凡客自己？