品牌传播语言的变更

 微博负面     |      2021-12-06 14:41

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   败笔启示

   企业必须加强营销管理队伍的建设,加强对零售终端的支持和管理,加快产品的流速、流量,并清楚了解产品的流速、流量,对经销商的库存进行合理的保价,保障经销商的利益,培养核心经销商队伍。

  6.熊猫手机:总代理制渠道网络换来颓势

   南京熊猫电子是第一个获得手机入网证的国内生产商,号称“国产手机第一家”,1993年就推出了中国第一台手机。2002年11月,熊猫手机以1.0889亿元天价夺得手机业的CCTV“标王”。但2005年,熊猫电子集团剥离,黯然告别了手机行业。

   表面上看来,熊猫移动是因拖欠贷款、债务担保等问题,被江苏天创、上海易美等企业拖欠高达十多亿元的巨额资金,陷入资金链条断裂的困境。但熊猫手机的困境,其实只是众多国内手机厂商的一个缩影,因为先天不足——技术制约、经营上的不规范,早注定了今天的结局。

   本世纪初头三四年,在国外品牌推出一款又一款彩屏手机、照相手机、智能手机等新机型时,熊猫移动作为一家以手机销售为核心的企业,因为技术制约,和众多国产手机厂商面临同样的问题,即只能走低端路线。这曾经为熊猫手机带来了短暂的繁荣景象,2003年熊猫手机销售达到历史性的250.74万部,销售收入则达到32.65亿元,净利润8800万元。

   但随着国外品牌开始在高、中、低端全面发力,2004年下半年,国产手机市场份额开始大幅下滑,熊猫移动也未能独善其身。2004年,熊猫手机的销售下滑到160万台。上半年手机业务虽收入达到9.37亿元人民币,但净利润竟然只有区区150万元。

   手机产业与家电业最大的不同,就在于手机技术的更新换代比家电要快很多。手机技术更新很快,而且是多方位之变,手机已经不再是单纯的手机,是一个有很多数据化产品的移动终端。因此,如不注重技术研发,单靠价格战很难与国外品牌竞争。

   熊猫一直采取的是总代理制的渠道网络构建模式,利用省级及地市级的经销商实行包销,网络拓展重点是二、三线市场,目的是避开一线城市的强势主力。一年多的时间里,先后在全国成立了江苏、四川、东北、广东、上海、北京等20家分公司。2003年,正是由于这种销售网络的构建让熊猫手机短时间内就超前实现了销售目标。

   但是随着2004年手机行业的市场成熟化和竞争加剧,这种销售代理制的致命弱点就显现了出来:厂家对产品的信息流、物流和市场终端的控制很弱,并且代理商往往热衷于产品销售,对产品的售后服务和信息反馈等表现得并不积极。

   此时,整个手机市场的渠道开始进入高级复合阶段,国外品牌利用产品技术创新推出一系列高端手机机型的同时,还在渠道策略方面予以革新,向国内品牌实施渠道挤压,进一步压缩了国产手机的生存空间。2003年夺得标王之后,熊猫才开始意识到营销渠道建设的重要性,开始对营销队伍进行调整,首先拿高层开刀,15天撤换了5个老总。

   但这个整合营销渠道的时机显然没有选好,一则当时刚刚夺标不久,备受外界关注,熊猫此时忙着换将,使得外界对其人事变动猜测不一,动摇了市场信心;二是当时正处于元旦、春节购物高峰期前,高层的人事变动影响了销售队伍,也影响了产品销售。如果是在夺标前开始整合渠道,那显然效果会好得多,但此时行动已经晚了点。

   熊猫手机非常舍得花钱,除全年数亿元大额广告投入外,仅2003年上半年,熊猫手机新开发的8款手机光在研发上就投入了2亿元;在渠道建设上,熊猫也下了血本,2003下半年其计划在销售终端建设方面的投入就高达6000万~7000万元。在竞争激烈、利润下降的情况下,国产手机厂商有效地控制营销成本意义重大,而熊猫手机却忽略了这一点,成为了压死骆驼的最后一根稻草。

   败笔启示

   企业应有健全的售后服务体系,加强售后服务投入力度,提高服务质量。借此树立良好的口碑,增强消费者的购买信心。很多企业缺少可持续发展的观念,只是把别人的东西拿来,自己去做品牌、做渠道、做销售,这些只是短期的投资行为。如果没有技术,根本无从把握整个市场的发展趋势,只能跟在国际厂商后面,在市场中根本无法获取主导地位。

  7.西门子手机:败在外形和功能之间

   西门子手机指德国西门子公司授权旗下手机部门,及授权明基手机部门生产的西门子品牌手机,曾制造过许多可圈可点的经典产品。1986年,西门子推出的第一款手机C1,在中国市场的占有率达到13%,位居第三。

   进入新世纪后,西门子手机对市场的把握出现偏差,2004年出现亏损。此后一发而不可收。2005年一季度的市场份额更下挫至5.5%,2005财年,西门子全球累积亏损达5.1亿欧元。于是西门子公司将手机部门转让给台湾的明基公司,并同意明基继续使用西门子品牌生产和销售手机。不过由于种种原因,2006年明基也放弃了手机业务。西门子公司遂收回品牌使用权,该品牌手机也随之终止生产销售,退出市场。

   一开始,西门子手机的广告词是“灵感点亮生活”,后来变成了“设计演绎生活”,品牌传播语言的变更,实质就是品牌定位发生了改变。“灵感点亮生活”好像是诗人的灵光一闪,每一款手机都有各自的亮点所在。而“设计演绎生活”无疑带有更多的恒定性和一致性。但问题就在于设计的重点在哪里?偏重于外形设计还是功能设计呢?西门子的核心竞争力又是什么?产品外观设计还是产品技术研发?须知,这两个不同的指向,将直接决定西门子手机走时尚型手机之路,还是走功能型手机之路。

   在西门子的“洗脑”下,很多消费者对于“开宝马,坐奔驰,时尚家电西门子”这样的广告语已经烂熟于胸了。从这句广告词可以发现西门子整个品牌的操作思路还是偏向于时尚。但是纵观这家德国公司,它最根本的竞争力还是在于其科技实力。西门子手机外形已经将西门子锁死在年轻人市场,而年轻人由于购买力有限必然不能支撑高端机市场,如此循环后还是时尚手机,但这并非西门子最擅长的地方。

   另外,西门子自进入中国市场以来,价格上一直走低端路线,但在国人心中,西门子是电器、电子的跨国高端品牌,至少其冰箱、洗衣机已经在国人心中先入为主,建立起了高端形象。但西门子手机的低价营销路线却与其国际品牌形象背道而驰。

   西门子走到今天这一步,德国企业的做事风格或者说德国文化是一个重要原因。体现在西门子手机上,就是质量一流,但缺乏变化,研发创新相对缓慢。西门子产品受到非议最多的就是其超长的生产周期。

   例如在其M55款推出前,光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次,再加上其他测试,这款手机的研发周期拖了9个多月,等到其上市时,同类手机已过销量旺盛期。“拍照手机”“3G手机”等一个个机会也都被西门子放过,处处比竞争对手慢一拍。须知,手机行业比拼的不仅是技术和品牌,在外观设计、新品推出速度、功能设计上也非常重要。但这些恰恰是西门子的软肋所在。

   “设计演绎生活”在没有从根本解决西门子的品牌定位的同时,又将西门子从手机大市场细分到时尚手机市场,西门子犯了品牌操作中的流程错误。一般的品牌操作流程是:市场细分→目标锁定→定位→传播,西门子手机品牌操作却没有遵循这一顺序,这样做直接导致西门子品牌思维混乱,在波动的市场中节节败退也就不足为怪了。

   如果西门子经过市场细分后发现自身最适