芄话哺颜撸吭跄芄桓呗垡桓龊侠淼慕淮? 声明的语气也不够诚恳，甚至暗含对消费者的责怪。声明就像一段外交辞令，虽让人找不出太大的破绽，但给人感觉是冷冰冰的。暗含危机的缘由是消费者的误解，责任在消费者，而不是在厂家，没有给自己和消费者留下余地。既然是人性的界面，又是不带恶意的问候语，我的手机很好很受欢迎，开机界面也没有错，消费者要闹事难道不是自身的责任吗？

　　 这份声明的第三条中有这样一句话，“本着对国内购买者负责的原则”，言下之意好像消费者是在无理取闹，显然这个声明没有良好的态度。中电通信此番解释并没有给自己和公众留有余地，反而进一步将对立面加大。

　　 最让人难以理解的是，中电通信市场总监虽然立刻飞赴南京解决危机，也与首先发现问题的用户取得了联系，但却并没有与消费者进行互动，主动让消费者和媒体参与到此次危机的处理之中。难道还有什么比面对面沟通更有利于解决问题的吗？

　　 败笔启示

　　 公关危机的一个重要原则是了解公众，倾听他们的意见，并确保组织能把握公众的抱怨情绪；设法使受到危机影响的公众站到组织的一边；邀请公正、权威机构来帮助解决危机，以确保社会公众对组织的信任；时刻准备应付意外情况。这些过程实际上就是一个互动双向沟通的过程，而不是一张空文本。

　　4.南方高科：“2000万”击倒一个一流企业

　　 创立于1999年3月的南方高科是一家具有国资背景的手机企业，一度进入国产品牌手机前四名，被称为国产品牌手机中的一匹“黑马”。2005年6月24日，南方高科突然被查封了！这是中国手机界的一件惊天大事。令人意想不到的是，查封是因为一张2250万元的承兑汇票引起的，此事被业内人士称为“2000万和40亿的博弈”。

　　 2005年以来，国产品牌手机销量普遍处境不佳，南方高科的整体销售情况也并不好，资金链也出现了问题。从2005年5月份开始，就陆续有经销商、供应商上门向南方高科讨债；部分办事处的员工因为没有领到工资和提成，开始在办事处闹事，甚至要求新闻媒体曝光，并有个别办事处的员工集体到南方高科总部要求发放工资和提成；同时，诉诸法律解决的诉讼案件也开始堆积在广州开发区法院。南方高科已经处于水深火热之中。

　　 到6月份，南方高科的危机开始全面显现出来，讨债的经销商一波接一波。而这时，南方高科的管理层却无能为力，没有采取有效的措施应对经销商的过激行动，在广大员工中造成了极为恶劣的影响。

　　 2005年6月14日，据《第一财经日报》报道，南方高科CDMA遭遇滑铁卢，营销团队换血救市。于是，先期埋藏在媒体中的南方高科问题被迅速放大，该文章立即被广大媒体转载，部分主流网站甚至开辟了专题，讨论南方高科出现的问题和现状。南方高科成为公众关注的焦点。

　　 按理说，这篇文章是一颗重磅炸弹，南方高科应该启动危机公关应对机制，对有关问题作出快速回应，给公众，尤其是经销商、供应商、银行等一个明确交代。但遗憾的是，南方高科管理层对此没有予以高度重视。公司虽然邀请了几家媒体出面辟谣，但南方高科副总裁兼营销中心总经理王宝森在接受《南方都市报》记者采访时，显得怒不可遏，第一句话就是“他们在乱说”。

　　 南方高科高层的“乱说”最终要了南方高科的命。媒体的报道铺天盖地，经过三天集中报道以后，经销商、供应商便陆续加大了对南方高科的催款讨债的力度。

　　 尤其要命的是，此前南方高科一经销商与长沙商业银行瑞昌支行共同签署三方承兑协议，该银行开出汇票，但南方高科没能及时把货发出，后来南方高科申请延期交货没有得到银行批准。该行看到媒体报道后，为保险起见，迅速向长沙市中级人民法院申请了诉讼财产保全。在南方高科被长沙法院查封之后，媒体的报道也接踵而来。南方高科的处境越来越被动。

　　 南方高科总共欠这两家客户4000余万元，但只有2000余万元到期，因此被起诉的是这一笔2000余万元欠款。如果南方高科被查封后，在第一时间与长沙中院以及债权银行沟通，是有可能取得债权银行适当延期还款条件的。但南方高科并没有这么做，而是任由广州开发区法院对公司的生产车间和设备、原材料仓、财务室进行保护性查封。公司内部部分员工甚至开始转移资产，此举被长沙法院得知后，彻底激化了双方矛盾。

　　 尽管南方高科的管理人员向长沙法院人员说明：涉案标的只有2000多万元，不能查封整个价值数亿元的厂区。但此时的沟通已经起不到多少作用。长沙法院最终把广州开发区法院没有查封的地方全部贴上了封条，部分地方甚至同时贴有两家法院的封条。

　　 墙倒众人推，供货商们纷纷上门追讨欠款，企业的正常生产又被完全打断。南方高科总裁陈震无奈地说：“我已经无法控制局面了。”南方高科，就这样倒了下去。

　　 败笔启示

　　 企业在处理危机公关时，主动很关键，应及时快速建立起顺畅的对外沟通渠道，同时不应否定媒体的报道。媒体同时兼顾着消费者的利益，而公众也往往于此时与媒体站在同一阵营，所以公开否定媒体的报道就是否定民意，后果是很严重的。

　　5.迪比特：缺乏对渠道和终端推广能力而“大滑坡”

　　 上海迪比特实业有限公司成立于1993年，是台湾大霸集团的成员企业之一。2001年6月以前，迪比特一直为摩托罗拉、西门子等手机厂商做代工。2001年6月6日，迪比特推出了大霸第一个自有品牌“迪比特”，2003年仅凭借一款5688就创下了月销70多万台的奇迹。

　　 2004年5月，迪比特手机业务首次出现亏损，到年底全部亏损额累计2.3亿元。从2004年到2006年，迪比特一直在负债经营，2005年，公司进行了30%的大裁员，全年亏损2亿元。2006年2月7日，上海迪比特实业有限公司黯然宣布撤销全国各地分公司和办事处，结束了自己的内地之行。是什么让迪比特的辉煌如此短暂呢？

　　 作为专业的代工企业，迪比特具有深厚的设计、生产、运营、管理经验，但是，由于他们一直习惯把生产出来的产品直接交由摩托罗拉、西门子这些国际品牌进行销售，根本没有机会接触到最终的消费者，手机市场的营销经验几乎为零。迪比特对用户需求不甚了解，对如何进行手机产品的营销更是一无所知，对市场渠道的管理也不知所措。这直接导致迪比特在市场操作上失误连连，损失惨重。

　　 迪比特最大的问题是它看不到渠道的根本问题在那里，对渠道进行盲目极端的调整，造成渠道动荡不安。2001年找中邮普泰做国代，发现不行，很快又决定自建渠道，付出3个亿的代价收回销售权，在2001年底开始发展地包，2003年又开始发展大区包，甚至找天音、蜂星做国包，2004年开始又发展FD。

　　 对于新进入市场的厂家来说，由于管理准备不足，一般是走先粗化后细化的渠道发展模式。迪比特在2001年发展地包的方向没有错，关键是内部的营销管理队伍能不能跟上如此细化的渠道管理。如果暂时跟不上，这时想到的不应该是回头去做国包、区包，而是强化对渠道、对终端的推广能力，加快产品的流量、流速。但是这需要更细致的管理和时间。

　　 在手机产品销售管理过程中，价格管理是非常困难的。故而手机行业独创了全程保价模式，也就是手机厂家对渠道的所有库存，包括存留在渠道的各个环节——全国代理、省代、地代、零售商，只要是没有销售到消费者手里的产品，都要提供保价。

　　 但迪比特实行的却是不保价的产品买断，优点是给了经销商足够的利润空间，经销商的积极性比较高。但最大弊端是经销商必须承担降价带来的风险，客观上造成了经销商只有迅速将产品销售出去，才有可能赢利，所以造成经销商到处窜货。由于经销商窜货太多，迪比特无法对经销商进行处罚，最后造成窜货愈演愈烈，整个渠道到了失控状态，经销商也对迪比特失去了信心。

　　 销售初期的火暴态势使迪比特的管理层失去了理智，投资开始丧失理性。从2002年开始，迪比特大肆兴建渠道，随即