自序基数与概率，营销计划的应有之意

　　 记得一年前的岁末，有一晚和朋友闲聊到这样一个话题：营销计划的落地，到底依靠什么？

　　 是执行力吗？如果方向就是错的，执行力越强，南辕北辙得越远。

　　 是企业资源吗？如果真是如此，资源丰富的企业就应该基业长青、千秋万世。

　　 是市场环境吗？如果真是这样的话，有计划和没计划已然没有区别。

　　 那晚，最后达成的共识是：从宏观、不可控层面看，当营销人员无法解决问题时，就会寻找推脱责任的借口。从微观、可控的层面看，营销计划落地后，营销人员其实只需解决两个问题：基数与概率。

　　 乍一听，很多营销人员可能会“丈二和尚，摸不着头脑”。这两个数学上的专业术语和营销计划有什么关系？

　　 其实，说得玄乎点，所有事情的成功，都未曾离开过基数和概率这两项铁律。

　　 先说基数。在营销计划中，规定一定的工作量是计划落地的基础。当我们要完成一件事情时，提高工作量是一个“笨办法”，但这也是一个最有效的办法。比如掷色子，需要一个6点，你掷1次和掷10次是不一样的，因为掷10次掷到6点的概率肯定会更高。做销售，何尝又不是如此。要开发一个潜在客户，如果两个销售人员分别对他拜访1次和10次，当然是拜访10次的那个销售人员更有机会成功。换句话说，当没有一击即中的方法时，通过提高基数，扩大工作面，也是确保取得好结果的有效办法。

　　 再说概率。正如基数部分所言，规定一定的工作量，是计划落地的基础，那这个“一定”的工作量是多少呢？又怎么确定呢？这就涉及我们要谈到的第二个概念：概率，即控制概率。

　　 控制概率包含两个方面的内容：一方面是指提高概率，通过提高业务技巧，签订潜在客户。一般业务技巧好的销售人员拜访客户3次以内基本能谈妥，而大多数销售人员可能需要7次左右，弱一点的人员可能需要10次及以上才能最后敲定。所以，在营销计划里指明方向和陈述方法是提高概率的一种有效途径。另一方面则是利用经验概率，比如签订一个潜在客户，拜访1次的成功率是5%，拜访7次的成功率是60%，拜访10次的成功率又降到了30%，那么应该规定销售人员拜访多少次才合适呢？显然，我们更愿意将拜访次数控制在7次左右，因为经验数据告诉我们，拜访7次左右签订客户的成功率最高。

　　 问题又来了，概率是从经验数据而来，那么经验数据又是从何而来的呢？简单点说，当然是靠平常日积月累。众所皆知，企业愿意花更高的工资招聘有工作经验的营销人员，就是看中他们的经验感觉，更确切地说，其实是企业有了一个基本假设，认为有工作经验的人员已经具备一定的经验数据，能更好更快地为企业带来效益。例如，他们知道在现有市场条件下，一个8折的促销活动市场会有多大的反应，一场准备充分的200人会议营销又会有多少人签约。但是，很多营销人员没有去留意和积累这些数据。结果，企业花了有工作经验人的工资，用了一个没有工作经验的营销人员。

　　 经验数据是感性的，也是不稳定的。一个优秀的营销人员，不仅仅会积累经验数据，更会运用一定的科学方法筛选、提炼和总结经验数据，将经验数据进行二次定位加工，剔除偶然因素、异常数据。比如，很多时候我们看到营销计划上一个冷冰冰的数字，但它可能已经经过大量的、复杂的数据计算。

　　 也许，我们不仅需要营销计划的落地，更需要基数与概率的不断规划。我们在人生道路上，要达成每一件事情，又何尝不是在扩大基数与提高概率上努力呢？

　　 黄润霖

　　 2015年1月19日

　　前言

　　 营销计划类的书，这不是第一本，也不会是最后一本。

　　 如果说，从纯数字角度谈营销计划的来源、分解、匹配、考核，这本书应该算得上是第一本。

　　 这本书不是让大家知道各类营销计划由哪些部分组成，学会怎样写营销计划才会更吸引人，其他营销计划书籍就相关内容早已笔酣墨饱、不赞一词。

　　 笔者之所以决意写这本书，有两个方面的考虑：首先，2013版的《用数字解放营销人》（中华工商联合出版社），由于时间仓促，有不少漏洞和瑕疵，所以希望通过本书，对这个遗憾有所弥补；其次，营销计划的量化在国内的营销界始终没有得到应有的重视，很多人可能有一个明确的数字目标，但这个数字不是通过科学的方法、合理的逻辑推算出来，而是通过“拍脑袋”决定的。

　　 其实，从事数字类的营销培训和书籍撰写，很多时候都是出力不讨好。一是量化类的书籍，要想消化、理解其中的技巧和方法，需要学习者拿着纸笔，跟着传授者的思路亲自演算一番，才能算得上是真正理解和掌握。就像教人游泳、骑自行车，如果学习者不亲自试一下，仅仅用社会科学的学习方法去“领悟”应用科学的专业知识，自然容易头晕眼花。二是量化营销涉及应用科学某些复杂公式的换算，要彻底弄懂，还需一定的数学基础，这也成为量化营销普及度不高的门槛之一。

　　 本书从营销计划入手，将每类计划分为目标设定、目标分解、资源匹配和计划考核四个部分，用“数字”这条主线贯穿全书。另外，根据各计划的目的差别，内容介绍也有所侧重。目标设定部分注重讲解目标数字的来源，目标分解部分侧重分解的数字原则和依据，资源匹配部分侧重考虑投入产出，计划考核部分则更多聚焦在数字的比对和矫正上。希望这样的介绍，有助于读者对本书的写作思路和目的更加了解。

　　 北京博瑞森管理咨询有限公司（简称博瑞森）可以算作我的老朋友了，张本心先生十年如一日培养的精英团队，为本书从创意到成型提供一如既往的专业服务，博瑞森自身的定位与推广也日臻完善。我要真心感谢本书的策划人马优女士，是她的提议触动了我撰写此书的动机。对幕后的编辑、美工等工作人员，在后期书稿成型上付出的心血与努力，在此也一并表示感谢。

　　 同时，还需要感谢的人，有我的妻子黄译萱女士。在写稿期间她为我提供相对宽松的生活环境，那份相守相携，那份夫妻间的信任与理解，让我更感身上的责任和担当。在此向我那平时因为工作而无暇顾及的儿子致歉，你已经是三年级的小男子汉了，希望你能真正爱上数学这门学科。

　　 最后，愿每一位读者能在本书中有所获益，即使收获只有那么一丁点，也算成人达己，我愿足矣。

　　引子为什么要用数字控制营销计划

　　 一个公司的销售业绩，到底是超计划完成好，还是照计划完成好，见仁见智。

　　 销售超额、销量翻番，自然是皆大欢喜，求之不得。但超计划销售的背后，企业是按超计划配备产能，还是遵循原计划仍然疲于奔命？市场利好，销售却按部就班，没有弹性且不能调整的计划，会不会是蓄意地、有组织地进行生产浪费？

　　 计划好坏，无关结果。失控的计划都是坏计划。

　　 一个公司的销售业绩，是用定量指标控制好，还是定性指标控制好，可能大多数人都默认定量指标优于定性指标。但是每每落到计划上时，定性指标却总是战胜定量指标。

　　 从大大小小计划中的“要怎样”到执行计划中的“怎样干”；从“实现销售翻番”到“实现销售额同比增长100%”；从“客户开发数量达到千余家”到“客户开发数量达到1280家”，虽然只是毫厘之差，却已谬以千里。

　　 计划好坏，无关目标是否宏伟。不能衡量的计划都是坏计划。

　　 我曾经的一个同事是供应链总监，台湾人，做事严谨、刻板，不苟言笑且沟通困难。

　　 一次年末，销售超额完成，完成率达到175%，年会上当全公司都在欢呼销售形势一片大好时，这个台湾籍的供应链总监却出乎意料地向销售部门发难：“这是糟糕透顶的一年！”他用了“糟糕透顶”这样一个形容词开始他的感慨。

　　 “虽然我知道全公司都在庆祝销售超额完成，但是全年12个月，没有一个月出货是按照计划的。有的月份出货量超出计划的两倍，有的月份出货量却连计划的60%都达不到，也就是说我们的生产线和仓库每天都在‘暴饮暴食’。谁能告诉我，明年是按年初计划的175%