说的，无论选择在哪里作战，只要我们更奋力地作战，我们就能赢。

　　 “工作更努力”并非商战成功的秘诀。

　　 历史证明恰好相反。成功的将军会仔细研究形势，寻找一次最出乎敌人意料的大胆进攻机会。找到一个机会就已非常困难，找到多于一个通常是不可能的。军事战略家及作家李德·哈特（Liddell Hart）称这种大胆进攻为“敌人出其不意的战线”。

　　 盟军的登陆地点选择在诺曼底，其潮水汹涌和岩石密布的海岸让德国军队觉得任何规模的登陆都不会选择在诺曼底。

　　 商战也是如此。通常竞争对手薄弱的环节只有一点，那一点应作为整个进攻部队的焦点。这正是你要寻找的能够转化为战略的战术。

　　 当找到此战术后，你必须“自下而上”地构建战略。你必须采用此战术，并将全公司的资源调动起来，以使其发挥最大效用。

　　侧翼通用汽车

　　 汽车行业是一个有趣的例子。多年以来，领导者的主要优势在于中档车。

　　 通过雪佛兰、庞蒂亚克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克以及卡迪拉克这样的品牌，通用汽车轻而易举地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车的正面进攻。福特埃德塞尔（Edsel）的惨败就是典型的例子。

　　 军事上有效的，在商战中也同样奏效：出其不意的战术。

　　 通用汽车的领导者地位成为一个传奇。

　　 军事上有效的，在商战中也同样奏效：出其不意的战术。

　　 汉尼拔（Hannibal）翻越的阿尔卑斯山脉，被认为是规模部队不可能穿越的路线；希特勒绕过马其诺防线，让其装甲师穿越了阿登高地，法国将领认为那是坦克不可能穿过的地势（事实上，他实施了两次。一次在法兰西战役，另一次在阿登战役）。

　　 第二次世界大战之后，发生过两次针对通用汽车的强有力攻势，并且都绕过了通用汽车的马其诺防线。

　　 日本以小型车从低端切入，比如丰田、日产和本田；德国以超豪华汽车从高端进入，比如奔驰和宝马。历史表明，其他攻击并没有从通用汽车手中抢到什么市场份额。

　　 日本和德国的胜利进攻，迫使通用汽车投入资源来支持其低端与高端产品。

　　 为了节省资金以及保持利润，通用汽车做出了决定命运的决策：众多中端车型将使用同一种车体风格。这是典型的“自上而下”战略决策。突然间，没有人能区分出雪佛兰、庞蒂亚克、别克和奥兹莫比尔之间的不同，它们全都一个样。

　　 这严重削弱了通用汽车中档车的优势，并为福特开启了机会。福特用欧洲风格的金牛座（Taurus）和黑貂（Sable）车型实施突破。

　　 当以“自下而上”的角度来看待通用汽车所面对的形势时，战术的应对策略显而易见。通用汽车在各个价格段均需要不同的名字和外形风格。

　　 如果将此战术构建为一个战略，最终你会得出阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）最初为通用汽车提出的概念。斯隆提出的战略，史密斯不应改变[2]。

　　 你也许会想，“我们使用通用汽车的系统，我们在每个价格段都有不同的产品，只是没有为它们起不同的名字，使用公司名是因为它效率更高。否则，我们如何达到通用汽车该有的市场渗透率呢？”

　　 你无法到达。这份战略并非“自下而上”构建起来的，它并没有基于一个具有竞争力的心智切入点，也就是行之有效的战术。

　　 看上去只是很小的一点：每个产品拥有不同名字。但是，所有战术都是很小的点。

　　 如果战略是锤子，战术就是钉子。注意，实现穿透的是钉子，而非锤子。

　　 你可以拥有世界上最强有力的锤子（战略），但如果没有敲在正确的钉子（战术）上，战略执行方案就无法奏效。

　　 无论通用汽车的战略力量多么强大，它都无法用别克的瑞塔（Reatta）对宝马造成任何影响，因为选用的战术就是错误的。

　　 “只是个名字，”你或许会想，“小事而已。”

　　 你说的没错。战术是件小事，只不过你将其构建为战略时，那就是件大事了。这是一个自下而上、引人入胜的过程，这一过程能够带来战略上无与伦比的成功。

　　 通用汽车已成历史，这一点还比较容易判断。

　　可口可乐的真正问题

　　 让我们看看可口可乐与百事可乐之间持续不断的战争。可口可乐做些什么才能挣脱与百事可乐这场代价高昂的阵地战呢？

　　 目前，可口可乐正在用经典可乐与新可乐[3]双线作战。经典可乐已基本恢复元气，但新可乐（亚特兰大的“埃德塞尔”[4]）却几乎难以为继。

　　 有多么难以为继呢？到1988年秋季，这两个品牌加起来市场份额仍低于1983年可口可乐的份额，这一年也是所有麻烦的开始。

　　 从那时起，可口可乐尝试了无数的战术想法，想要在对抗年轻人为导向的“百事一代”方面取得进展。

　　 每年你都能看到可口可乐广告语：“你要的味道”“真正的选择”“抓住浪潮”“红色，白色，还有你”“挡不住的感觉”（与此相比，“百事一代”已经沿用了25年）。

　　 可口可乐所有这些战术想法都没有抓到要点。你可以预期，在未来一段时间内，这些想法还是会继续列队而来。

　　 任何时候，可口可乐公司的指挥官都在列队进入亚特兰大的会议室，将写有一组新的传播内容的纸张铺满墙面。之后高层管理者会围坐下来，讨论最新一批有创意的执行方案，直到他们就下一步努力的方向达成一致。不过，我们推断这个努力方向又会与“你要的味道”遭遇同样的命运。

　　 可口可乐在亚特兰大无法找到问题的答案，它需要深入一线。

　　 当研究过潜在顾客心智后，可口可乐只能采取唯一的行动了。这个行动有两部分：一步是倒退，一步是前进。

　　 首先，公司必须忍痛放弃新可乐。这并不是因为新可乐是失败的或让公司难堪的产品，而是因为新可乐的存在，将直接影响可口可乐利用潜在顾客心智中的战术优势。

　　 新可乐被安全存放在历史档案之后，可口可乐将能够重新采用“正宗货”概念（当你想到可口可乐时，难道你不会想到它就是正宗可乐？）。

　　 重新启用这一概念（应广大消费者要求），可口可乐将具有一个定位，并能借助此定位向“百事一代”发起攻击，将百事可乐从冰箱中赶走。

　　 要扣动扳机，可口可乐唯一要做的就是走进电视，并对“百事一代”说：“好吧，孩子们，我们不会强迫你，但当你开始想要正宗可乐时，我们已经为你准备好了。”

　　 那将会是“百事一代”结束的开始。任何做了父母的人都会告诉你，10岁以上的孩子，没有人会想要一个模仿品。他们只想要最正宗的……无论是棒球棍、芭比娃娃、牛仔裤、运动鞋，还是可乐。

　　改变企业，而非市场

　　 可口可乐的情况说明了“自下而上”战略的一个核心方面：在将战术构建为战略的过程中，你必须准备好针对产品或企业做出改变。你无法迫使市场发生改变。

　　 “自下而上”战略的一个核心方面：在将战术构建为战略的过程中，你必须准备好针对产品或企业做出改变，你无法迫使市场发生改变。

　　 战术是一个心智切入点，它必须在顾客心智中发挥作用。顾客心智中潜藏的不可动摇的概念就是“正宗货”。可口可乐应该放弃新可乐，因为它会破坏这一强有力的战术概念。

　　 但自我意识通常会形成阻力。放弃新可乐意味着可口可乐向业界承认它犯了一个错误。在亚特兰大的管理层也知道，他们公认的对手百事可乐将会在第一时间指出这个错误，而且不会是一封信或一通电话的形式，很有可能会是全国性整版报纸广告的形式。

　　 可口可乐应及时止损。彼得·德鲁克说：“执迷过去比开创未来更具风险性。”

　　 有时，哪怕仅一个有损战术概念的因素，就可能彻底破坏一项优秀的战略。

　　 假如你就职于假日集团，并已经研究出一项战术和战略，通过一家新型酒店来与万豪（Marriott）和凯悦（Hyatt）竞争。你也为酒店想到一个非常棒的高端名字——皇冠酒店（Crowne Plaza）。但是，假日集团CEO和他的一些跟随者想挂上集团名称，也就是将其命名为“假日皇冠酒店”。

　　 很不幸，你的高端概念就这样被带走了。皇冠酒店被拖到了假日旅馆（Holiday Inn）的水平上了。

　　 甚至，管理